CÁCH ĐÁNH GIÁ, THAY ĐỔI, TÍCH HỢP, QUẢN TRỊ VÀ LÃNH ĐẠO VĂN HÓA KHÁC NHAU VÀ TẠO RA VĂN HÓA CHIA SẺ TRONG QUÁ TRÌNH MUA LẠI VÀ SÁP NHẬP

Nguyễn Đình Phước

BẢN TÓM TẮT

Một trong những thách thức lớn nhất trong quá trình Sáp nhập và Thụ đắc (Merges and Acquisitions M&A) là sự thay đổi văn hóa, sự tích hợp, quản trị và lãnh đạo khác nhau. Nhiều công ty thất bại và ngược lại. Làm thế nào để tích hợp, quản trị và dẫn dắt các nền văn hóa khác nhau trong quá trình M&A thành công? Các nhà lãnh đạo cấp cao chịu trách nhiệm đánh giá các nền văn hóa khác nhau, thay đổi văn hóa, quản trị và lãnh đạo hội nhập văn hóa. Vai trò quan trọng của họ là kiểm tra các nền văn hóa khác nhau, quản trị và dẫn dắt sự thay đổi văn hóa, sự tích hợp các nền văn hóa khác nhau, xây dựng nền văn hóa tích hợp lành mạnh và tạo ra văn hóa và giá trị chia sẻ để thực hiện thành công chiến lược công ty.

M&A trên thế giới tăng dần từ năm 2012 đến năm 2015. Tuy nhiên, M&A năm 2016 (4,734 tỷ USD) giảm mạnh so với năm 2015 (6,012 tỷ USD). Thống kê cho thấy giá trị của các thương vụ M&A trên toàn thế giới từ năm 2011 đến năm 2016. Năm 2014, giá trị của các thương vụ M&A toàn cầu lên tới 4,80 nghìn tỷ USD (Statista, 2017).

M&A phát sinh từ các nền văn hóa khác nhau và những thách thức đa văn hóa và đội lãnh đạo phải đối mặt với những thách thức này. Những nhà lãnh đạo cấp cao đóng vai trò quyết định trong sự thành công của hội nhập văn hóa, họ thực hiện trách nhiệm và quyền hạn của họ trong quá trình hội nhập của các nền văn hóa khác nhau và giai đoạn hậu M&A.

CÁC VẤN ĐỀ

Theo nghiên cứu đối chiếu và báo cáo gần đây của Harvard Business Review, tỷ lệ thất bại của các vụ M&A nằm trong khoảng từ 70% đến 90%. (businessrevieweurope, 2015). Nguyên nhân chính khiến tỷ lệ M&A thất bại cao là do thất bại trong việc hội nhập văn hóa và giải quyết xung đột văn hóa. Hầu như tất cả nhà lãnh đạo cấp cao đều phải bỏ qua hoặc coi nhẹ vai trò của văn hóa trong quá trình M&A. Điều này dẫn đến sự khó khăn trong quá trình thực hiện chiến lược doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh, kế hoạch kinh doanh và những kế hoạch chức năng. Khi thực hiện M&A, lãnh đạo cấp cao dựa trên danh tiếng, uy tín, những hệ thống quản trị, những sản phẩm, những dịch vụ và những hiệu của công ty bị mua lại buộc các công ty bị sáp nhập phải thực hiện những hệ thống quản trị của mình bao gồm văn hóa doanh nghiệp. Họ chưa chẩn đoán và đánh giá các nền văn hóa khác nhau để tìm ra những điểm không phù hợp và nhằm mục đích đề xuất một nền văn hóa phù hợp cho một công ty mới. Hơn nữa, sự thất bại trong sự hội nhập văn hóa gây sự khó khăn cho việc xác định các giá trị và niềm tin phù hợp; điều này dẫn đến thái độ và hành vi không phù hợp của nhân viên và nó gây nên thiếu sự gắn kết và không có văn hóa chia sẻ. Quá trình M&A luôn xảy ra xung đột về văn hóa vì những sự khác biệt văn hóa giữa các nền văn hóa. Bởi vì đội ngũ quản trị và nhân viên của các công ty bị sáp nhập đang ở thế phòng thủ khi những công ty của họ được sáp nhập. Họ lo lắng làm thế nào để dẫn dắt, quản trị và làm việc với một hệ thống quản trị mới; phong cách lãnh đạo, phong cách quản trị và phong cách làm việc phù hợp với văn hóa, giá trị và niềm tin mới; họ lo sợ mất việc và mất chức vụ; thái độ, hành vi, văn hóa cá nhân của họ phù hợp như thế nào với một công ty mới. Điều tất yếu là những sự khác biệt về văn hóa trong quá trình M&A. Thiếu sự nhận thức và hiểu biết về sự hội nhập văn hóa của đội ngũ lãnh đạo vì văn hóa rất trừu tượng và khó hình dung. Họ cũng không hiểu các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh, kế hoạch kinh doanh, những kế hoạch chức năng cũng như những kết quả thành tích và hoạt động do không thực hiện đánh giá các yếu tố văn hóa. Kỹ năng quản trị sự tích hợp văn hóa, lãnh đạo đa văn hóa và quản trị sự xung đột văn hóa của họ còn hạn chế do thiếu đào tạo về văn hóa doanh nghiệp, sự hội nhập văn hóa và quản trị sự thay đổi. Hơn nữa, hành vi, thái độ và niềm tin của các nhà lãnh đạo không phù hợp với nền văn hóa mới. Đối với các công ty bị sáp nhập, khi bắt đầu M&A, họ gặp phải cú sốc tâm lý về môi trường làm việc mới, môi trường văn hóa, niềm tin, những giá trị, những hệ thống quản trị, phong cách lãnh đạo, phong cách quản trị, cấp trên, đồng nghiệp, thuộc cấp, chính sách, chiến lược và kế hoạch. Hơn nữa, họ không biết “số phận” của mình sẽ ra sao.

CÁC GIẢI PHÁP

Để tích hợp, quản trị và lãnh đạo các nền văn hóa khác nhau trong quá trình M&A. Trong giai đoạn đầu của quá trình M&A, những nhà lãnh đạo cấp cao của công ty được mua lại nên thực hiện việc đánh giá văn hóa để tìm ra văn hóa mạnh và văn hóa yếu, những chỗ thiếu hụt văn hóa và những sự không phù hợp về văn hóa. Để đánh giá văn hóa, chúng ta nên sử dụng sự kết hợp các phương pháp đánh giá văn hóa mở rộng của Terranova (2007) và Wilkof & Ziegenfuss (1995) như sau:

Công ty bị mua lại ký hợp đồng với một hãng tư vấn sự hội nhập văn hóa phối hợp với đội ngũ chuyên gia tư vấn lãnh đạo và quản trị nội bộ, các thành viên ban giám đốc và đội quản trị để thành lập một ủy ban sự hội nhập văn hóa bao gồm một đội đánh giá văn hóa.

Tiền sáp nhập và tiền hoạch định

Thiết lập các ma trận sự tương tác để tổ chức sự tương tác giữa các thành viên của cả hai công ty. Công ty được mua lại tổ chức các cuộc hội thảo và những chương trình đào tạo về quản trị sự thay đổi văn hóa, văn hóa tổ chức, đánh giá văn hóa và xây dựng đội. “Việc luân chuyển công việc nhằm xác định: (1) Những đặc điểm cơ cấu của từng doanh nghiệp. (2) Niềm tin và những giá trị đằng sau những thực hành này. (3) Những quá trình ra quyết định và những tuyến truyền đạt.” (Lodorfos & Boateng, 2006, trang 1415). So sánh các cơ cấu tổ chức của cả hai công ty để tích hợp thành một cơ cấu tổ chức tích hợp phù hợp. Việc xác định niềm tin và những giá trị của cả hai công ty là một cơ sở để xác định văn hóa chéo nhằm đánh giá các nền văn hóa và xác định những sự khác biệt về văn hóa. Các quá trình ra quyết định và những tuyến truyền đạt rất quan trọng trong quá trình thay đổi và hội nhập văn hóa.

Công ty được mua lại thu thập thông tin từ công ty sáp nhập thông qua những hệ thống thông tin quản trị, cơ sở dữ liệu, những tài liệu, những hồ sơ và thông tin công cộng của công ty sáp nhập. Các nhà lãnh đạo của công ty được mua lại phát triển niềm tin của họ vào các nhà lãnh đạo, nhà quản trị, giám sát viên và nhân viên của công ty sáp nhập. Quá trình đánh giá văn hóa của các phương pháp đánh giá văn hóa mở rộng của Terranova (2007) và Wilkof & Ziegenfuss (1995) kết hợp để mở rộng Bộ Khung quản trị việc hội nhập văn hóa của Lodorfo và Boateng (2006) và những cách sử dụng cho việc đo lường những sự khác biệt của Weber và Tarbau (2012) trong Quản trị/ Văn hóa tổ chức trong Quản trị M&A bao gồm các khâu sau đây: Ủy ban thiết lập các chuẩn mực đánh giá văn hóa bao gồm các đặc điểm và những mục đích đánh giá văn hóa; để lập các lịch trình và chương trình đánh giá. Ủy ban đào tạo các phương pháp và kỹ thuật đánh giá văn hóa cho các thành viên của đội đánh giá văn hóa.

Khâu 1: Nhận thức Nhu cầu

Đội đánh giá văn hóa tiến hành khảo sát nhu cầu sự hội nhập văn hóa. Xây dựng mục tiêu đánh giá. “Các mục tiêu đánh giá là để giúp các nhà lãnh đạo hiểu rõ hơn về văn hóa hiện tại và điều chỉnh văn hóa để nâng cao thành tích của tổ chức. Các nhà lãnh đạo phải nêu rõ các mục đích thành tích rõ ràng ngay từ đầu để có thể đo lường và theo dõi sự tiến triển. Một kế hoạch nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình này và thu thập kiến thức về các phương pháp đã sử dụng trong đánh giá văn hóa.” (Wilkof & Ziegenfuss, 1995, trang 35).

Khâu 2: Sự Đánh Giá Và Sự Chẩn Đoán Văn Hóa

Bước 1: Việc đánh giá ban đầu: Dựa trên các chuẩn mực đánh giá văn hóa đã thiết lập để đánh giá những nét văn hóa. Tiến hành những cuộc phỏng vấn dựa trên bản câu hỏi đánh giá văn hóa và chuẩn mực đánh giá văn hóa với các thành viên ban giám đốc, đội quản trị và nhân viên của công ty được mua lại và công ty sáp nhập. Thực hiện những sự quan sát mọi hoạt động trong công ty được mua lại và công ty sáp nhập.

Bước 2: Thu thập dữ liệu trong quá trình đánh giá; phân tích dữ liệu từ các cuộc phỏng vấn, đánh giá, những kết quả quan sát và những hệ thống thông tin quản trị. Đối chiếu các kết quả phỏng vấn, quan sát và đánh giá của công ty được mua lại so với công ty sáp nhập.

Bước 3: Sự Phát Triển Một Mô Hình

“Bằng cách xác định, mô tả, phân tích và kết nối các chủ đề chính trong một mạng lưới, các nhà phân tích văn hóa có thể xây dựng một mô hình văn hóa tổ chức.” (Wilkof & Ziegenfuss, 1995, trang 36). Ủy ban dựa trên các chuẩn mực văn hóa mong muốn, tầm nhìn, các chính sách công ty, các chính sách kinh doanh, các chính sách chức năng, các mục đích chiến lược công ty, các mục tiêu chiến lược kinh doanh, các mục tiêu kế hoạch kinh doanh, các mục tiêu chiến lược chức năng, các mục tiêu kế hoạch chức năng, cơ cấu công ty, các hệ thống quản trị và các quá trình kinh doanh; tham khảo các mô hình văn hóa tổ chức để xây dựng mô hình văn hóa tổ chức của công ty được mua lại. Ủy ban tích hợp một mô hình văn hóa tổ chức đã thiết lập vào mô hình lãnh đạo, mô hình hệ thống quản trị và hệ thống thông tin quản trị.

Bước 4: Việc Lượng Giá Đánh Giá Văn Hóa

Đánh giá viên văn hóa đối chiếu những kết quả phỏng vấn và quan sát giữa công ty được mua lại và công ty sáp nhập. Họ báo cáo những kết quả đánh giá những đặc điểm văn hóa và đánh giá văn hóa để dẫn dắt những đánh giá viên động não và phân tích những nguyên nhân của những chỗ thiếu hụt văn hóa, làm sáng tỏ về văn hóa và những sự không phù hợp về văn hóa. Chỉ ra những chỗ thiếu hụt văn hóa và những điểm không phù hợp về văn hóa ở các khu vực, phân bộ, bộ phận và công ty con để đề xuất các khuyến nghị về các cơ hội cải tiến, thay đổi và hội nhập về văn hóa nhằm lấp đầy những chỗ thiếu hụt văn hóa; thực hiện các yêu cầu hành động khắc phục để khắc phục những điểm không phù hợp về văn hóa. Tìm ra những điểm mạnh và những điểm yếu về văn hóa Ngoài ra, đội đánh giá lập kế hoạch cho việc cải tiến, thay đổi và hội nhập văn hóa và thực hiện những hành động khắc phục về văn hóa.

Bước 5: Theo dõi

Đội đánh giá hướng dẫn và theo dõi việc thực hiện việc cải tiến, thay đổi và hội nhập văn hóa và thực hiện những hành động khắc phục.

Bước 6: “Xây dựng các kế hoạch hành động cho đội lãnh đạo của đơn vị kinh doanh mua lại nhằm giải quyết các khu vực quan trọng nhất đối với sự thành công của việc mua lại.” (Terranova, 2007, trang 44).

Khâu 3: Hoạch định

Dựa trên những đặc điểm văn hóa và đánh giá văn hóa, phỏng vấn và những kết quả quan sát; ủy ban sử dụng bản câu hỏi Hofstede để xác định, phân tích và đo lường văn hóa tổ chức cho cả hai công ty và phân tích các yếu tố văn hóa cho cả hai công ty. Chỉ ra và phân tích sự những sự khác biệt văn hóa, xác định và phân tích những điểm mạnh và những điểm yếu văn hóa. Từ những kết quả phân tích các yếu tố văn hóa, những điểm mạnh và những điểm yếu để đưa ra kế hoạch thay đổi và hội nhập và văn hóa. Hơn nữa, ủy ban còn tìm ra và phân tích những khác biệt về văn hóa để chỉ ra các khu vực, công ty con, phân bộ, bộ phận, những điểm mạnh và những hạn chế của những sự khác biệt văn hóa. Thành lập và điều tiết ủy ban như một ban chỉ đạo bao gồm các lãnh đạo cấp cao và các nhà quản trị cấp cao; nhóm lập kế hoạch thay đổi và hội nhập văn hóa bao gồm quản lý cấp trung; Các đội đặc nhiệm thực hiện thay đổi và hội nhập văn hóa bao gồm các nhà quản trị cấp cơ sở, những giám sát viên và nhân viên chuyên môn. Ban chỉ đạo quyết định mức độ hội nhập văn hóa và các chủng loại thay đổi văn hóa; lựa chọn, áp dụng và sử dụng các phương pháp và kỹ thuật quản trị thay đổi văn hóa phù hợp; đề xuất các tiếp cận hội nhập văn hóa hợp lý; thiết lập và bổ sung các chuẩn mực văn hóa phù hợp bao gồm các chuẩn mực văn hóa quốc gia và vùng địa lý; lập các kế hoạch và chương trình thay đổi văn hóa và hội nhập của dự án bao gồm phương pháp 5W+1H (Cái gì, Khi nào, Ở đâu, Ai làm, Tại sao + Làm Như thế nào), các tài nguyên, khung thời gian và ngân sách. Xác định những thách thức về thay đổi và hội nhập văn hóa và chỉ ra cách vượt qua những thách thức này; xác định, phân tích, quản trị và chấp nhận rủi ro trong quá trình thay đổi và hội nhập văn hóa; thiết lập những mục đích, mục tiêu, chỉ báo thành tích chính yếu (key performance indicators: KPIs), tiêu đích và thông số đo lường văn hóa. Nhóm hoạch định việc thay đổi và hội nhậpvăn hóa phối hợp với chức năng nhân sự để lập kế hoạch, thực hiện và theo dõi các chương trình đào tạo phù hợp cho từng cấp độ những nhà lãnh đạo cấp cao, nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung, nhà quản trị cấp cơ sở, giám sát viên, nhân viên chuyên môn và người vận hành; đánh giá hiệu quả của những chương trình đào tạo.

Ủy ban xác định tương lai văn hóa mong muốn – “Sau khi phân tích sự phù hợp giữa văn hóa của tổ chức và các đặc điểm khác, các nhà lãnh đạo phải xác định những đặc điểm nào nên được điều chỉnh cho phù hợp với văn hóa của tổ chức và những khía cạnh nào của văn hóa nên được sửa đổi để phù hợp với các đặc điểm cụ thể của tổ chức. Lựa chọn các sự can thiệp – Sau khi đưa ra các chọn lựa, văn hóa hiện tại của tổ chức và tương lai mong muốn của tổ chức… Việc kết hợp đánh giá văn hóa với những áp lực thay đổi từ môi trường cung cấp một số hiểu biết sâu sắc về cách tiến hành hành động thích ứng.” (Wilkof & Ziegenfuss, 1995, trang 37 – 38). Dựa trên các đặc điểm văn hóa và đánh giá văn hóa, việc phỏng vấn, những kết quả quan sát, những kết quả đo lường văn hóa tổ chức, những kết quả phân tích các yếu tố văn hóa, những kết quả phân tích những điểm mạnh và những điểm yếu văn hóa và những kết quả phân tích sự khác biệt về văn hóa, những nhà lãnh đạo xác định các đặc điểm và khía cạnh khác của văn hóa để lập kế hoạch, thay đổi và tích hợp văn hóa tổ chức tích hợp mới vào văn hóa mong muốn. Ban chỉ đạo đưa ra một kế hoạch hành thay đổi và hội nhập văn hóa và việc sáng tạo văn hóa chia sẻ.

Khâu 4: Việc Thay Đổi và Sự Hội Nhập Văn Hóa và Việc Thực Hiện Sự Sáng Tạo Văn Hóa Chia Sẻ

Ban chỉ đạo dẫn dắt việc thực hiện thay đổi văn hóa, sự hội nhập và sự sáng tạo văn hóa chia sẻ; đội hoạch định sự thay đổi và hội nhập văn hóa quản trị việc thực hiện sự thay đổi và hội nhập văn hóa và việc thực hiện sự sáng tạo văn hóa chia sẻ; đội đặc nhiệm phối hợp với các đội chức năng chéo, các công ty con, phân bộ, và bộ phận để thực hiện việc thay đổi văn hóa, sự hội nhập văn hóa và sự sáng tạo văn hóa chia sẻ. Ủy ban tạo ra một môi trường văn hóa tốt, trong đó họ tạo ra sự phấn khích, bình tĩnh và thư giãn và tạo điều kiện và cung cấp các tài nguyên cần thiết để thay đổi và hội nhập văn hóa thành công. Thiết lập các kênh truyền đạt nội bộ hiệu quả để truyền đạt tính cấp bách và sự cần thiết cho sự thay đổi và hội nhập văn hóa. Chức năng nhân sự lập kế hoạch và tổ chức các chương trình đào tạo cần thiết và liên quan và đánh giá tính hiệu quả đào tạo định kỳ; lập kế hoạch và thực hiện các chương trình phát triển lãnh đạo và nhân viên. Những nhà lãnh đạo cấp cao thiết lập văn hóa chia sẻ, tầm nhìn chia sẻ, sứ mệnh, những giá trị cốt lõi, các yếu tố thành công chính yếu (Critical success factors: CFSs), KPIs, các chỉ báo những khu vực chính yếu (key areas indicators: KARs) và các chỉ báo đo lường văn hóa; dựa trên văn hóa chia sẻ, tầm nhìn chia sẻ, sứ mệnh, những giá trị cốt lõi, Các yếu tố thành công chính yếu để thiết lập sơ đồ và cơ cấu tổ chức tích hợp, những mô hình hệ thống lãnh đạo và quản trị, hệ thống quản trị tích hợp và hệ thống thông tin quản trị. Điều chỉnh những thái độ, đặc điểm, niềm tin, giá trị và văn hóa cá nhân của các nhà lãnh đạo, nhà quản trị, giám sát viên, nhân viên chuyên nghiệp và người vận hành sao cho phù hợp với văn hóa chia sẻ.

Khâu 5: Quá Trình Thay Đổi và Hội Nhập Của Các Tổ Chức và Sáng Tạo Văn Hóa Chia Sẻ

Ủy ban lựa chọn các công ty con, phân bộ, bộ phận và chi nhánh cho việc tích hợp với trọng tâm là xác định các công ty con, phân bộ, bộ phận và chi nhánh khác nhau. Xác định văn hóa chia sẻ mong muốn.

“Trong giai đoạn hội nhập, việc phân tích chính xác những sự khác biệt văn hóa có thể xác định việc lựa chọn các đơn vị sẽ được tích hợp trong giai đoạn đầu hoặc cuối của quá trình, tùy theo những loại và sức mạnh của những sự khác biệt. Khi những sự khác biệt văn hóa giữa các tổ chức trở nên rõ ràng, sẽ có thể xác định được một nền văn hóa chia sẻ mong muốn. Điều này sẽ giúp dễ dàng đối phó với những thách thức do yếu tố con người đặt ra, ngăn chặn sự ra đi của các nhà quản trị và nhân sự chủ chốt, đồng thời duy trì sự cam kết, sự hợp tác và động lực, tất cả đều là những yếu tố cần thiết trong giai đoạn hậu hợp đồng.” (Weber & Tarba, 2012, trang 299). Dựa trên các loại và những điểm mạnh của sự khác biệt văn hóa, lấp đầy những chỗ thiếu hụt văn hóa, thiết lập các chuẩn mực văn hóa được và tương lai văn hóa mong muốn các nhà lãnh đạo tạo ra một nền văn hóa chia sẻ mong muốn để tạo ra các chính sách quản trị và phát triển nhân sự phù hợp nhằm thực hiện việc giữ chân và tạo động lực cho những nhà lãnh đạo, các nhà quản trị và nhân sự chủ chốt tài năng và đạo đức. Các chính sách này thu hút nhân viên tài năng và đạo đức mới.

Những chuẩn mực văn hóa tốt, tương lai văn hóa mong muốn, những giá trị chia sẻ và niềm tin chia sẻ có mối liên hệ chặt chẽ với trách nhiệm đạo đức, thái độ và hành vi của nhân viên. Những chuẩn mực văn hóa tốt và tương lai văn hóa mong muốn tạo ra những giá trị văn hóa có tác động và định hướng các nhà lãnh đạo, nhà quản trị, trách nhiệm đạo đức, thái độ và hành vi của nhân viên; những nhà lãnh đạo, nhà quản trị và nhân viên hành động và thực hiện các chính sách, thủ tục và quá trình kinh doanh liên quan đến hoạt động nội bộ của tổ chức và hoạt động bên ngoài với những cộng đồng, vùng, khu vực, quốc gia và quốc tế dựa trên các giá trị văn hóa. “Tất cả các thành viên của một tổ chức tham gia vào văn hóa doanh nghiệp đều phải chịu trách nhiệm đạo đức cá nhân ở một mức độ nào đó đối với hành động của tất cả những người tham gia khác trong nền văn hóa đó, nơi những hành động đó thúc đẩy các giá trị văn hóa. Điều này là do, bằng cách chia sẻ một nền văn hóa, các thành viên trong tổ chức hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho những hành động của nhau, từ đó khiến mỗi người trở nên đồng lõa với những gì người khác làm.” (Dempsey, 2015, trang 319). “Giải thích cách các giá trị thường được chia sẻ trong các tổ chức kinh doanh là bước đầu tiên hướng tới việc thiết lập những hàm ý của việc chia sẻ giá trị đó—và văn hóa vì thế được tạo ra—đối với trách nhiệm mà các thành viên tổ chức phải gánh chịu đối với những kết quả của tổ chức. Văn hóa của một tổ chức có sự tác động thực tế đến những kết quả đầu ra của các cơ hội tổ chức và mỗi cá nhân thành viên của tổ chức tham gia vào việc cam kết về việc tán thành các giá trị tổ chức tham gia vào việc tạo ra văn hóa đó.” (Dempsey, 2015, trang 330 – 337). Niềm tin được chia sẻ trong tổ chức nhằm định hướng thái độ của các nhà lãnh đạo, nhà quản trị và nhân viên. Thái độ kết hợp với tầm nhìn, sứ mệnh, những giá trị cốt lõi, CSFs, chuẩn mực văn hóa tốt, và tương lai văn hóa mong muốn cùng nhau tạo ra các giá trị chia sẻ, khi các giá trị chia sẻ bên trong và bên ngoài được lan truyền khắp tổ chức, điều này kích thích sự gắn kết của nhân viên và tạo ra năng suất và thành tích tích cực. Trình tự tác động này mà văn hóa đã tự động chia sẻ tự động trong tổ chức. Khi văn hóa được chia sẻ tác động tích cực đến việc đạt được tầm nhìn, hoàn thành sứ mệnh, đạt được các mục đích, nâng cao những giá trị, cải tiến thái độ và hành vi.

Khi một công ty mua lại và sáp nhập một công ty ở nước ngoài. Hoàn toàn có những sự khác biệt về văn hóa giữa hai quốc gia. Ở mọi quốc gia đều có những sự khác biệt văn hóa giữa các vùng, khu vực, tổ chức và công ty. Những sự khác biệt văn hóa có nguồn gốc từ các phong tục, tôn giáo, tín ngưỡng, chế độ, giá trị khác nhau của quốc gia và vùng khác nhau. Đó là một thách thức và khó khăn đối với những nhà lãnh đạo hiểu được những giá trị văn hóa của một quốc gia khác. Bởi vì trong một đất nước có những nền văn hóa khác nhau và những sự khác biệt văn hóa giữa các vùng miền. Ví dụ, ở Việt Nam có ba vùng chính bao gồm miền Bắc, miền Trung và miền Nam. Trong một vùng có các khu vực khác nhau bao gồm các nền văn hóa khác nhau. Bản thân người dân miền Bắc Việt Nam cũng khó hiểu được các nền văn hóa khu vực khác thuộc miền Bắc Việt Nam. Người dân ở các quốc gia khác nhau có những chuẩn mực văn hóa khác nhau. Vì vậy, những người lãnh đạo cần hiểu rõ nền tảng văn hóa, những giá trị văn hóa, những chuẩn mực văn hóa, những tôn giáo, nhưng phong tục, những tín ngưỡng, thái độ và hành vi của những thuộc cấp để áp dụng những mô hình và phong cách lãnh đạo phù hợp. Các điều kiện và những sự thay đổi về xã hội, kinh tế, công nghệ, pháp lý, khoa học và chính trị diễn ra qua nhiều thập kỷ làm thay đổi các giá trị và chuẩn mực văn hóa. “Con người ở các quốc gia khác nhau có những nhận thức khác nhau về những giá trị văn hóa, thực hành văn hóa và sở thích lãnh đạo. Con người ở các quốc gia khác nhau là khác biệt và có các giá trị khác nhau tùy thuộc vào nền tảng văn hóa của họ. Các nhà lãnh đạo phải nhận thức được những khác biệt này khi lãnh đạo con người từ những nền văn hóa khác nhau. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo phải xem xét rằng các giá trị văn hóa khác nhau giữa các nền văn hóa… những sự khác biệt về văn hóa đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải thích ứng và linh hoạt với các tình huống, con người và nền văn hóa khác nhau. Những thay đổi này cũng có thể tiếp tục xảy ra với các điều kiện xã hội, kinh tế và chính trị và những thay đổi xảy ra theo thời gian. Vì vậy, các nhà lãnh đạo phải tiếp tục thích nghi với các thế hệ và nền văn hóa khác nhau với những thay đổi thường xuyên này. Các nhà lãnh đạo nên xem xét các điều kiện xã hội, kinh tế và chính trị phổ biến khi lãnh đạo con người từ các nhóm tuổi và nền văn hóa khác nhau trong các khoảng thời gian khác nhau và ở các quốc gia khác nhau.” (McDermott, 2008, trang 235).

PHẦN KẾT LUẬN

Một trong những thách thức lớn nhất trong quá trình M&A là sự thay đổi văn hóa, sự hội nhập văn hóa và việc tạo dựng văn hóa chia sẻ. Sự thất bại trong việc thay đổi văn hóa, sự hội nhập văn hóa và sự sáng tạo văn hóa chia sẻ là nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của quá trình M&A với tỷ lệ rất cao trên thế giới. Nhận thức và hiểu biết của người lãnh đạo về những sự khác biệt văn hóa, yếu tố văn hóa, sự hội nhập văn hóa, quản trị văn hóa và lãnh đạo xuyên văn hóa còn rất hạn chế. Họ xem nhẹ vai trò của văn hóa và bỏ qua nó trong quá trình M&A. Nhưng vai trò chính của họ trong quá trình M&A, sự thay đổi văn hóa, sự hội nhập văn hóa, quản trị đa văn hóa và lãnh đạo là không thể chối cãi. “Sự nhất quán về văn hóa ở mỗi quốc gia diễn ra và việc quan sát những điều này cũng như những ý nghĩa liên quan giúp có thể phát triển các kiểu mẫu lý tưởng và sự khái quát hóa vừa phải. Tính nhất quán văn hóa đối với chúng ta có ý nghĩa tương tự như văn hóa chia sẻ.… Bởi vì văn hóa đã được thiết lập như đã chia sẻ, nên có thể thiết lập đặc điểm cụ thể của các khuôn mẫu chung và thể hiện chúng như những hình mẫu lý tưởng.” (Fairweather & Rinne, 2012, trang 476 – 481). Đối với một công ty bị mua lại để mua lại và sáp nhập một công ty đã sáp nhập ở nước ngoài; các nhà lãnh đạo tạo ra sự tương thích văn hóa giữa hai công ty thông qua những điểm mạnh của việc phân tích những sự khác biệt văn hóa, sự hội nhập văn hóa phù hợp với các chuẩn mực văn hóa, thực hành văn hóa quốc gia và khu vực; bổ sung các yếu tố văn hóa này cho tương lai văn hóa chia sẻ mong muốn nhằm tạo ra sự tương thích văn hóa, đồng thời phát triển và cập nhật văn hóa chia sẻ mong muốn thông qua các thế hệ tiếp theo của công ty tích hợp. Văn hóa chia sẻ là sự khởi đầu của tầm nhìn, sứ mệnh, những giá trị cốt lõi, CSFs, các chính sách công ty, các chính sách kinh doanh, các chính sách chức năng, chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh, kế hoạch kinh doanh và các kế hoạch chức năng. Nó cũng tạo ra sự phát triển bền vững cho công ty tích hợp để cải tiến năng suất và nâng cao thành thích, lãnh đạo có đạo đức, lãnh đạo dựa trên giá trị và lãnh đạo đa văn hóa. Hơn nữa, nó còn phát triển trách nhiệm đạo đức cho những người lãnh đạo, nhà quản trị, giám sát viên, của nhân viên chuyên nghiệp. Việc duy trì văn hóa chia sẻ trong giai đoạn hậu mới nổi là thách thức lớn nhất đối với các lãnh đạo cấp cao.

References

Businessrevieweurope (2015). Why do up to 90% of Mergers and Acquisitions Fail? Retrieved from http://www.businessrevieweurope.eu/finance/390/Why-do-up-to-90-of-Mergers-and-Acquisitions-Fail

Dempsey, J. (2015). Moral Responsibility, Shared Values, and Corporate Culture. Business Ethics Quarterly, 25 (3), 319-340.

Fairweather, J. & Rinne, T. (2012). Clarifying a Basis for Qualitative Generalization Using Approaches that Identify Shared Culture. Qualitative Research, 12 (4), 473 – 485).

Lodorfos, G. & Boateng, A. (2006). The Role of Culture in the Merger and Acquisition Process: Evidence from the European Chemical Industry”, Management Decision, 44 (10), 1405 – 1421.

McDermott, M. H. (2008). Culture and Leadership in Transition: Comparing Perceptions of Cultural Values, Cultural Practices, and Leadership Preferences across Generations in Israel, South Africa, and the United States. (Published Level Dissertation). Regent University. Virginia Beach, Virginia, USA.

Roberto A. Weber, R. A. & Camerer, C. F. (2003). Cultural Conflict and Merger Failure: An Experimental Approach. Management Science, 49 (4), 400 –  415.

Statista (2017). Value of mergers and acquisitions (M&A) worldwide from 2011 to 2016 (in billion U.S. dollars). Retrieved from https://www.statista.com/statistics/267369/volume-of-mergers-and-acquisitions-worldwide/

Terranova, C. (2007). Assessing Culture During an Acquisition. Organization Development Journal, 25 (2), 43-48.

Weber, Y. & Tarba, S. Y. (2012). Mergers and acquisitions process: the use of corporate culture analysis. Cross Cultural Management: An International Journal, 19 (3), 288 – 303.

Wilkof, M. & Ziegenfuss, J. T. (1995). Culture Audits: A Tool for Change – A Step-by-Step Process to Analyze the Organization and Adapt to Change. Retrieved from https://www.chausa.org/docs/default-source/health-progress/culture-audits—a-tool-for-change-pdf.pdf?sfvrsn=0