SỰ TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA ĐẾN LÃNH ĐẠO VĂN HÓA CHÉO

Nguyễn Đình Phước

Một nhà lãnh đạo toàn cầu dẫn dắt với tư cách là nhà lãnh đạo đa văn hóa trong những môi trường kinh doanh đa văn hóa có những mối tương quan chặt chẽ giữa văn hóa và lãnh đạo đa văn hóa, sau đó lãnh đạo đa văn hóa một cách hiệu quả mà một nhà lãnh đạo đa văn hóa cần phát triển hoặc cải tiến năng lực của mình xuyên suốt các nền văn hóa. Nhà lãnh đạo đa văn hóa thường phải đối mặt với những rào cản, thách thức và trở ngại trong lãnh đạo đa văn hóa của mình bởi vì họ chưa xác định và hiểu được những mối tương quan giữa văn hóa và lãnh đạo đa văn hóa, sự tác động xuyên văn hóa đối với lãnh đạo đa văn hóa của mình. Ngoài ra, họ còn thiếu năng lực lãnh đạo đa văn hóa cần thiết.

Sau đó, một nhà lãnh đạo đa văn hóa trước tiên cần phải có năng lực lãnh đạo đa văn hóa để hiểu được những mối tương quan giữa văn hóa và lãnh đạo đa văn hóa cũng như sự tác động xuyên văn hóa đối với lãnh đạo đa văn hóa. Cuối cùng, văn hóa có một sự tác động đáng kể đến lãnh đạo xuyên văn hóa từ nhiều góc độ, và việc phát triển và cải tiến năng lực lãnh đạo xuyên văn hóa là một hành trình/quá trình học tập và thực hành lâu dài cần sự hỗ trợ tích cực của cấp trên, những đồng nghiệp, những thuộc cấp, khách hàng và đối tác; đặc biệt nó đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn và khả năng tự học tập suốt đời.

Có những sự tác động đáng kể của văn hóa đối với sự lãnh đạo xuyên văn hóa từ nhiều góc độ. Chúng ta nên hiểu các nền tảng của văn hóa và các khái niệm lãnh đạo xuyên văn hóa.

Định Nghĩa Văn Hóa

Đối với chương trình nghiên cứu GLOBE, House định nghĩa văn hóa là những động cơ chia sẻ, giá trị, niềm tin, bản sắc và cách giải thích hoặc ý nghĩa chung của các sự kiện quan trọng xuất phát từ những kinh nghiệm chung của các thành viên trong tập thể và được truyền qua các thế hệ. Văn hóa được chắt lọc qua nhiều thế hệ của một quốc gia, nó được lan tỏa và thể hiện sự kết hợp giữa các giá trị chia sẻ, tín ngưỡng, phong tục, tôn giáo và lối sống chung để tạo ra những động cơ nhằm tạo ra và đại diện cho các giá trị văn hóa của một dân tộc.

Định Nghĩa Lãnh Đạo Đa Văn Hóa

Hudea định nghĩa lãnh đạo đa văn hóa là phản ánh năng lực của một nhà lãnh đạo trong việc chấp nhận những người khác, chấp nhận văn hóa của họ, cởi mở và linh hoạt khi ra những quyết định và hành động như vậy. Lãnh đạo đa văn hóa có thể được định nghĩa là những sự khác biệt trong những phong cách lãnh đạo, được thể hiện qua các nền văn hóa khác nhau. Mỗi nền văn hóa dân tộc đều có những phong cách lãnh đạo phù hợp với những kết quả lượng giá các khía cạnh văn hóa của Hofstede; nhà lãnh đạo đa văn hóa chấp nhận một hệ thống những giá trị, niềm tin và phong tục của các quốc gia khác nhau trong những môi trường đa văn hóa.

Sự Tác Động Của Văn Hóa Đến Lãnh Đạo Đa Văn Hóa

Dựa trên các khía cạnh văn hóa của Hofstede để hiểu văn hóa đã tác động đáng kể như thế nào đến lãnh đạo xuyên văn hóa.

Những Chiều Kích Văn Hóa của Hofstede

Nguồn: Những Chiều Kích Văn Hóa của Hofstede

Các khía cạnh văn hóa của Hofstede thể hiện các phong cách lãnh đạo đa văn hóa khác nhau như chủ nghĩa cá nhân/tập thể, nam tính/nữ tính, tránh sự không chắc chắn, khoảng cách quyền lực và quan điểm về thời gian. Hơn 50 khía cạnh văn hóa của quốc gia đã được Hofstede lượng giá. Kết quả, mỗi quốc gia nhận được những kết quả lượng giá khác nhau về những phong cách lãnh đạo của họ là cao, thấp, mạnh hay yếu so với các khía cạnh văn hóa; các khía cạnh văn hóa cụ thể của mỗi quốc gia ảnh hưởng trực tiếp đến những kết quả lãnh đạo xuyên văn hóa. Theo Hanges, Aiken và Su, nghiên cứu về lãnh đạo đa văn hóa đã chứng minh rằng văn hóa xã hội ảnh hưởng đến hành vi của người lãnh đạo và tính hiệu quả của các phong cách lãnh đạo khác nhau khi những người theo tương đối đồng nhất về mặt văn hóa. Ngược lại, Mihaela đề xuất văn hóa dân tộc không chỉ có tác động rất lớn đến phong cách lãnh đạo mà phong cách lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức của một công ty; đó là về những thách thức đa văn hóa và việc chuyển giao bí quyết quản trị. Các nhà lãnh đạo đa văn hóa dựa trên văn hóa quốc gia để thích ứng và theo các phong cách lãnh đạo mong muốn và phong cách lãnh đạo của họ nhằm mục đích đánh giá văn hóa tổ chức; dựa trên những kết quả lượng giá văn hóa tổ chức để định hướng phong cách lãnh đạo phù hợp của họ. Vì vậy, phong cách lãnh đạo phù hợp của họ sẽ ảnh hưởng văn hóa tổ chức. Danuser chỉ ra rằng văn hóa quốc gia ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân những nhà lãnh đạo và những thuộc cấp khi họ tương tác với nhau. Văn hóa quốc gia cũng ảnh hưởng đến cách nhân viên nhìn nhận những nhà lãnh đạo của họ.

Khoảng cách quyền lực thấp hơn có tác động rất lớn đến hành vi của các cá nhân, do đó, các nhà lãnh đạo trong những xã hội có khoảng cách quyền lực cao nên giảm khoảng cách quyền lực và hướng văn hóa tổ chức của họ theo hướng khoảng cách quyền lực thấp bất kể văn hóa quốc gia. Mittal và Elias chứng minh khoảng cách quyền lực ảnh hưởng đến hành vi của các cá nhân bất kể mức độ quyền lực của họ. Các nhà quản trị trong các xã hội có khoảng cách quyền lực thấp sẽ có xu hướng lựa chọn những nỗ lực gây ảnh hưởng sử dụng những cơ sở quyền lực mềm. Trong các xã hội có khoảng cách quyền lực cao, người quản lý và/hoặc lãnh đạo cần chuẩn bị tối thiểu cho nỗ lực gây ảnh hưởng. Để giảm khoảng cách quyền lực, các nhà lãnh đạo toàn cầu nên khắc phục những nguyên nhân gốc rễ như những quan niệm về văn hóa quốc gia, vùng, địa phương, tổ chức và nhóm; các nhà giáo dục quốc gia nên cải tiến giáo dục lãnh đạo và quản trị trong hệ thống giáo dục, đồng thời các nhà lãnh đạo toàn cầu nên thiết lập và cải tiến thường xuyên các hệ thống/kênh truyền đạt nội bộ hiệu quả.

Trong những môi trường kinh doanh đa dạng về văn hóa toàn cầu, các tổ chức cần những nhà lãnh đạo và nhân viên tập trung vào làm việc đồng đội, quản trị quá trình, các đội đa văn hóa cũng như các mục tiêu của tổ chức và đội, do đó chủ nghĩa tập thể là một lợi thế. Các tổ chức cần đào tạo các nhà lãnh đạo và nhân viên của mình có kỹ năng làm việc đồng đội, quản trị theo quá trình và liên văn hóa. Theo Mittal và Elias, các nhà quản trị trong các xã hội theo chủ nghĩa cá nhân có thể được kỳ vọng để sử dụng nhiều cơ sở quyền lực khác nhau, sử dụng cách tiếp cận hợp lý cho những nỗ lực gây ảnh hưởng của họ. Trong các xã hội tập thể, người lãnh đạo hoặc người quản trị không chỉ đơn giản là ông chủ để tước đoạt thành tích của cấp dưới mà còn phải hình thành và duy trì mối quan hệ toàn diện, bao gồm cả các mối quan hệ xã hội, với những người theo mình.

Để giảm việc tránh mức độ không chắc chắn cao, các tổ chức cần lập kế hoạch và hoạch định những chiến lược công ty, kinh doanh và chức năng trên toàn cầu và địa phương với các mục đích, mục tiêu SMART, tiêu đích và KPIs; họ thiết lập, thực hiện, kiểm soát và cải tiến thường xuyên hệ thống quản trị tích hợp bao gồm các chính sách công ty, kinh doanh và chức năng; các chương trình đổi mới, quy tắc, quy định, cẩm nang, sổ tay, thủ tục và quá trình kinh doanh. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo còn lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các kế hoạch và chiến lược thay đổi về văn hóa, các phương pháp, quá trình và công nghệ. Điều quan trọng là người lãnh đạo tạo được cảm giác yên tâm cho nhân viên. Mittal và Elias đề xuất trong bối cảnh tổ chức, sự không chắc chắn trong bối cảnh né tránh tính không chắc chắn cao sẽ được tìm cách giải quyết thông qua các thủ tục, quy tắc và chuẩn mực phức tạp. Do đó, các nhà quản trị nên áp dụng sự định hướng nhiệm vụ và sử dụng các chiến thuật gây ảnh hưởng để đảm bảo sự tuân thủ và sự phù hợp với các quy tắc. Ngược lại, các xã hội có tâm lý né tránh sự không chắc chắn ở mức độ thấp sẽ khuyến khích các hành vi chấp nhận rủi ro và đổi mới hơn, đồng thời khoan dung hơn với sự không tuân thủ.

Để chuyển từ mức độ nam tính cao sang mức độ nữ tính cao, những nhà lãnh đạo cần đề xuất các quy định bình đẳng giữa nam và nữ; họ áp dụng phong cách định hướng quá trình và thực hiện quá trình và thủ tục kiểm soát để đạt được sự tuân thủ; trách nhiệm và quyền hạn được quy định trong những cẩm nang cai quản và những bản mô tả công việc cho từng vị trí trong các quá trình kinh doanh nhằm tránh việc lạm dụng những cơ sở  quyền lực hà khắc để tạo cho nhân viên cảm giác thoải mái và hứng thú trong quá trình thay đổi. Mittal và Elias chứng minh rằng các nhà lãnh đạo trong các xã hội có mức độ nam tính cao, các nhà quản trị có nhiều khả năng áp dụng phong cách định hướng vào nhiệm vụ và do đó sử dụng các cơ sở quyền lực khắc nghiệt để đạt được sự tuân thủ. Ngược lại, trong những xã hội có mức độ nữ tính cao, các nhà quản trị có xu hướng áp dụng phong cách hướng đến mối quan hệ hơn, dựa trên những cơ sở quyền lực mềm như sự giới thiệu tích cực, sự tưởng thưởng cá nhân hoặc sự phụ thuộc chính đáng.

Một nhà lãnh đạo toàn cầu phải luôn tập trung vào tầm nhìn định hướng dài hạn với tư duy chiến lược để thúc đẩy tổ chức của mình đạt được các mục đích chiến lược trên toàn cầu và địa phương. Hơn nữa, việc hội nhập đa văn hóa cũng đòi hỏi một sự định hướng lâu dài. Theo Mittal và Elias thường phổ biến ở các quốc gia Đông Á, sự định hướng dài hạn tượng trưng cho một xã hội đề cao những đức tính kiên định và ổn định cá nhân, bảo vệ thể diện và tôn trọng truyền thống. Những xã hội này coi trọng việc xây dựng các mối quan hệ và vị thế trên thị trường trong những bối cảnh kinh doanh. Ngược lại, những xã hội có đặc điểm việc định hướng ngắn hạn coi trọng chế độ nhân tài, sự tách biệt giữa gia đình và doanh nghiệp, và mong đợi sự thỏa mãn nhu cầu ngay lập tức.

Phát Triển Những Kỹ Năng Liên Văn Hóa Xuyên Suốt Các Nền Văn Hóa

Luinen đề xuất lộ trình để phát triển các kỹ năng liên văn hóa tương ứng, bao gồm việc kèm cặp điều hành những kỹ năng liên văn hóa – các công ty tư vấn lãnh đạo đóng một vai trò rất quan trọng trong việc kèm cặp điều hành những kỹ năng liên văn hóa, cách tiếp cận này giúp tiết kiệm thời gian và tiền bạc để nhanh chóng đạt được các mục tiêu đào tạo và phát triển các kỹ năng liên văn hóa cho các nhà lãnh đạo toàn cầu. Theo Luinen, kèm cặp điều hành là một thành phần quan trọng và hỗ trợ cho sự phát triển của nhà lãnh đạo toàn cầu. Dựa trên các lý thuyết về lưỡng tính, việc kèm cặp điều hành tập trung vào việc ngoại suy kinh nghiệm và đo lường sự phản ánh với các nhà lãnh đạo, những người không tin vào tổ chức, có cùng những mục tiêu. Sự phát triển những kỹ năng liên văn hóa trong vai trò – các phân công quốc tế với các vị trí khác nhau xuyên suốt các quốc gia, vùng lãnh thổ và khu vực địa lý là những cơ may để phát triển những kỹ năng liên văn hóa một cách hiệu quả. Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, họ sẽ quan sát, học hỏi, so sánh, phân tích và tích hợp các nền văn hóa đa dạng, thực hành những ngoại ngữ và áp dụng kiến thức lãnh đạo toàn cầu và lãnh đạo đa văn hóa của họ. Luinen gợi ý rằng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp toàn cầu lựa chọn sống ở nước ngoài hoặc du lịch toàn cầu có ý nghĩa có thể tạo cơ hội quan trọng để phát triển các kỹ năng liên văn hóa trong khi thực hiện vai trò công việc của họ. Kỹ năng đào tạo chuyên nghiệp liên văn hóa – Theo Luinen, sự phát triển về hiệu quả lãnh đạo doanh nghiệp toàn cầu đã ảnh hưởng đến các chiến lược, thực tiễn và công cụ phát triển liên văn hóa thông qua các phương pháp đào tạo chính quy, định hướng mối quan hệ và tại chỗ.

Để thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển những nhà lãnh đạo toàn cầu một cách hiệu quả, các công ty đa quốc gia cần lập kế hoạch đào tạo và phát triển nhà lãnh đạo toàn cầu thuộc về chiến lược phát triển nhân sự của họ. Thứ nhất, công ty thăng tiến cho các nhà lãnh đạo toàn cầu tiềm năng từ những kết quả đánh giá thành tích nội bộ; đồng thời, tuyển dụng các nhà lãnh đạo toàn cầu từ các nguồn trên khắp thế giới và sử dụng các công ty săn đầu người. Thứ hai, trong giai đoạn đào tạo, công ty đào tạo theo KSAOs (knowledge, skill, ability, and other personality characteristics) của Caligiuri (kiến thức, kỹ năng, khả năng và các đặc điểm tính cách khác), bao gồm kiến thức về nhận thức đa văn hóa, tư duy toàn cầu, văn hóa, kinh doanh quốc tế và thương mại; sự mong muốn văn hóa, nhận thức văn hóa, kiến thức văn hóa, kỹ năng văn hóa và gặp gỡ văn hóa. Hơn nữa, nó đào tạo các kỹ năng và khả năng theo KSAOs của Caligiuri, bao gồm khả năng lý luận, khả năng ngôn từ, khả năng nhận thức, những kỹ năng tương tác liên văn hóa, những kỹ năng ngoại ngữ và khả năng nhận thức. Hơn nữa, nó rèn luyện những đặc điểm tính cách bao gồm cả những người hướng ngoại; sự tán thành; sự có lương tâm; những cảm xúc; và tính cởi mở hay trí tuệ; hơn nữa, nó cũng rèn luyện những phẩm chất tích cực của lãnh đạo chung GLOBE của Czarnecka và Szymura-Tyc, bao gồm sự đáng tin cậy, công bằng, trung thực, nhìn trước, những kế hoạch phía trước, truyền cảm hứng, có tầm nhìn, khuyến khích hành động, tích cực, năng động, khơi dậy động lực, một người xây dựng sự tự tin, động lực, đáng tin cậy, thông minh, quyết đoán, thương lượng hiệu quả, người giải quyết vấn đề đôi bên cùng có lợi, có kỹ năng hành chính, truyền đạt, hiểu biết, điều phối viên, người xây dựng đội và định hướng sự tuyệt hảo. Sau đó, nó thực hiện các chương trình học tập giáo khoa của Caligiuri, bao gồm các kiến thức nền tảng như tài chính quốc tế, phần mềm quản trị dự án và các khía cạnh văn hóa; đào tạo đa văn hóa cụ thể về văn hóa, đào tạo đa văn hóa chung, đào tạo sự đa dạng và đào tạo ngôn ngữ. Vào cuối giai đoạn đào tạo, bộ phận nhân sự đánh giá những kết quả chương trình đào tạo các nhà lãnh đạo toàn cầu. Đối với những học viên không đáp ứng được yêu cầu của chương trình sẽ được học lại một trong các giai đoạn của chương trình đào tạo.  Trong khi đó, trong giai đoạn phát triển mà công ty đào tạo để theo các cơ hội trải nghiệm KSAOs của Caligiuri bao gồm các chương trình kèm cặp cá nhân, hướng dẫn cá nhân và hòa nhập văn hóa; kinh nghiệm văn hóa chuyên sâu; và các chương trình luân phiên. Ngoài ra, công ty còn đào tạo để theo chương trình đào tạo kèm cặp điều hành các kỹ năng liên văn hóa, kèm cặp phát triển đa văn hóa và cá nhân của Luinen; phát triển kỹ năng đa văn hóa trong vai trò; và những kỹ năng đào tạo chuyên nghiệp liên văn hóa. Vào cuối giai đoạn phát triển, bộ phận nhân sự sẽ đánh giá kết quả của chương trình phát triển những nhà lãnh đạo toàn cầu. Những người học không đạt với yêu cầu của chương trình sẽ tham gia lại một trong các giai đoạn của chương trình phát triển.

Cuối cùng, những học viên đã đáp ứng được những yêu cầu của chương trình đào tạo và phát triển nhà lãnh đạo toàn cầu sẽ nhận được các chương trình phân công quốc tế luân phiên để sống và làm việc ở nước ngoài tại các khu vực địa lý đa dạng đã chỉ định đa văn hóa; họ phải luôn tự học, tự rèn luyện và thường xuyên được kèm cặp lãnh đạo trong công việc. Bộ phận Nhân sự và các nhà lãnh đạo toàn cầu giàu kinh nghiệm sẽ thực hiện đánh giá thành tích định kỳ cho các nhà lãnh đạo trong quá trình đào tạo để đề xuất các cơ hội cải tiến các nhà lãnh đạo theo KSAOs của họ. Ngoài ra, Bộ phận Nhân sự và các nhà lãnh đạo toàn cầu giàu kinh nghiệm tiến hành đánh giá tính hiệu quả của những chương trình đào tạo và phát triển các nhà lãnh đạo đa văn hóa để cải tiến thường xuyên chương trình