ÁP DỤNG BỘ KHUNG 7S CỦA MCKINSEY ĐỂ ĐIỀU CHỈNH CẤU TRÚC TỔ CHỨC HIỆN TẠI THEO NHỮNG MỤC ĐÍCH CHIẾN LƯỢC MỚI

 

Nguyễn Đình Phước

 

Bản Tóm tắt

Mục đích – Mục đích của bài viết này là hướng dẫn việc áp dụng Bộ Khung 7S của McKinsey để điều chỉnh cấu trúc tổ chức theo những mục đích chiến lược mới.

Thiết kế/phương pháp luận/cách tiếp cận – Cách tiếp cận của chủ đề là để phác thảo các mối quan hệ của giữa bảy yếu tố trong Bộ Khung 7S của McKinsey trong tổ chức, sử dụng Bản câu hỏi 7S và Bản câu hỏi Ma trận 7S để xác định và phân tích sự liên kết và những khoảng trống của các yếu tố trong Bộ Khung 7S của McKinsey nhằm mục đích đề xuất các cơ hội cải tiến và kết nối các yếu tố với tầm nhìn và chiến lược mới, từ đó dẫn đến tái cấu trúc cơ cấu tổ chức theo những mục đích chiến lược mới.

Những phát hiện – Mối quan hệ biện chứng giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức, Mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức và việc thực hiện chiến lược công ty và Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức.

Tính độc đáo/giá trị – Áp dụng Bộ Khung 7S của McKinsey để điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo các mục đích chiến lược mới. Bài viết này có thể có giá trị đối với bất kỳ tổ chức và doanh nghiệp, các nhà chiến lược, chuyên gia phát triển tổ chức và những nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

Từ khóa – Bộ Khung 7S của McKinsey, cơ cấu tổ chức, các mục đích chiến lược, tái cấu trúc, tái lập, chiến lược công ty, thiết kế tổ chức, thay đổi tổ chức, những hệ thống công nghệ thông tin (CNTT), những giá trị chia sẻ, những giá trị cốt lõi, văn hóa công ty/đội, phong cách quản trị/lãnh đạo, những hệ thống quản trị.

Loại bài viết – Bài viết quan điểm

 

Giới thiệu

Cơ cấu tổ chức luôn theo tầm nhìn, sứ mệnh và những mục đích chiến lược. Các tổ chức năng động luôn khảo sát những điều kiện thị trường, nhu cầu và cầu tiềm năng và sự thay đổi môi trường kinh doanh để đề xuất tầm nhìn, sứ mệnh và những mục đích chiến lược mới. Những thay đổi này dẫn đến việc tái cấu trúc cơ cấu tổ chức để hỗ trợ tầm nhìn và sứ mệnh mới nhằm đạt được các mục đích chiến lược. Bộ Khung 7S của McKinsey bao gồm bảy yếu tố về những giá trị chia sẻ, chiến lược, cơ cấu, những hệ thống, nhân sự, phong cách và những kỹ năng được liên kết với nhau nhằm mục đích thay đổi tổ chức và đạt được tính hiệu quả tổ chức. Khi một trong bảy yếu tố thay đổi sẽ ảnh hưởng đến tất cả các yếu tố còn lại. Điều rất quan trọng là các yếu tố vô hình về những giá trị chia sẻ, đội ngũ nhân viên, những kỹ năng và phong cách có ảnh hưởng đến các yếu tố cơ cấu, chiến lược và những hệ thống. Vì vậy, tái cấu trúc cơ cấu tổ chức sẽ tạo ra những hệ thống quản trị phù hợp nhằm theo chiến lược mới. Ngược lại, các yếu tố cơ cấu, chiến lược và những hệ thống cũng ảnh hưởng đến những giá trị cốt lõi, văn hóa công ty, đội ngũ nhân viên và những kỹ năng để thay đổi văn hóa công ty, xem xét lại các giá trị cốt lõi, hoạch định nhân sự và đào tạo các kỹ năng mới nhằm mục đích bổ sung năng lực cho các vị trí mới nhằm đạt được các mục đích chiến lược. Bảy yếu tố có mối quan hệ chặt chẽ và tác động qua lại với nhau để theo những mục đích chiến lược mới. Vì vậy, Bộ Khung 7S của McKinsey hỗ trợ các nhà lãnh đạo áp dụng mô hình này điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại để theo các mục đích chiến lược mới.

 

Tạo Sự Hài Hòa Trong Tổ Chức

Làm thế nào để các tổ chức tập trung vào các yếu tố của Mô hình 7S để đạt được các mục đích chiến lược? Đây là một câu hỏi đã được đặt ra rất nhiều lần và có rất nhiều câu trả lời khác nhau. Một số tìm kiếm các yếu tố bên trong, số khác tập trung vào các yếu tố bên ngoài, số khác thích kết hợp cả hai và số khác tìm kiếm những tương đồng giữa các yếu tố khác nhau trong tổ chức. Trở lại, vấn đề nằm ở việc nghiên cứu các yếu tố.

“Mô hình 7-S thừa nhận rằng các tổ chức phải được tiếp cận một cách toàn diện để có thể hiểu; các yếu tố tổ chức (7-S) phải liên kết với nhau cho tổ chức đi đến thành công và những tổ chức phải phù hợp hoặc liên kết với môi trường bên ngoài.” (Bartone và Wells, 2009, trang 2). “Mô hình 7-S khuyến khích việc xem xét toàn bộ tổ chức hoạt động tốt như thế nào. Liên kết với môi trường bên ngoài lớn hơn. Câu hỏi này đặc biệt có liên quan đến cơ cấu và chiến lược của tổ chức” (Bartone và Wells, 2009, trang 13). Khung 7-S của McKinsey đảm bảo rằng tất cả các phần của tổ chức đều hoạt động hài hòa (Mindtools 2016). Mục đích của Mô hình 7S là tạo ra sự hài hòa giữa các yếu tố bên trong nhằm đạt được tính hiệu quả tổ chức, bao gồm thiết kế tổ chức, việc thực hiện chiến lược và tính hiệu quả thay đổi tổ chức. Bộ Khung McKinsey cho việc hoạch địnhvà thực hiện chiến lược công ty – Mô hình 7S.

Mô hình 7-S của McKinsey bao gồm bảy yếu tố phụ thuộc lẫn nhau được phân loại thành những yếu tố ‘cứng’ hoặc ‘mềm’:

Những Yếu tố Cứng	Những Yếu tố Mềm
Chiến lược	Những giá trị chia sẻ
Cấu trúc	Những kỹ năng
Những Hệ thống	Phong cách
	Nhân sự

 

Các yếu tố ‘cứng’ dễ xác định hơn hoặc việc định ra và quản trị có thể ảnh hưởng trực tiếp đến chúng: Đây là các tuyên bố chiến lược; những sơ đồ tổ chức và những tuyến báo cáo và các quá trình chính thức và những hệ thống công nghệ thông tin. Mặt khác, các yếu tố ‘mềm’ có thể khó mô tả hơn, ít hữu hình hơn và bị ảnh hưởng nhiều hơn bởi văn hóa. Tuy nhiên, những yếu tố mềm này cũng quan trọng như những yếu tố cứng nếu tổ chức muốn thành công.

Mô hình 7S McKinsey bao gồm bảy yếu tố độc lập được chia thành hai chủng loại: những yếu tố cứng và những yếu tố mềm. Những yếu tố cứng (chiến lược, cơ cấu, hệ thống) dễ dàng được thừa nhận biết và có thể chịu ảnh hưởng trực tiếp từ quản trị như chiến lược, sơ đồ tổ chức, hệ thống báo cáo, hệ thống thông tin và những quá trình kinh doanh. Ngược lại, những yếu tố mềm (giá trị chia sẻ, những kỹ năng, phong cách, nhân sự) thường không dễ mô tả, chúng vô hình và thường bị ảnh hưởng bởi văn hóa công ty. Tuy nhiên, yếu tố mềm cũng quan trọng như khả năng của tổ chức để vận hành thành công các hoạt động của nó.” (Mindtools 2016).

Chúng ta hãy xem xét từng yếu tố riêng lẻ:

Chiến lược: “Điều quan trọng là người lãnh đạo phải sử dụng thông minh cảm xúc của mình, linh hoạt và áp dụng chiến lược phù hợp vào đúng thời điểm.” (Singh, 2013, trang 44). Kế hoạch giúp duy trì và xây dựng những lợi thế cạnh tranh.

Cấu trúc: “Cơ cấu tổ chức nên khuyến khích truyền đạt cởi mở ở tất cả các cấp độ, cho phép tự sửa lỗi và giải quyết vấn đề nhóm.” (Singh, 2013, trang 44). Xác định phương thức tổ chức của công ty và hệ thống báo cáo.

Những Hệ thống: “Vai trò của người lãnh đạo là đơn giản hóa và hiện đại hóa các quá trình bằng cách đổi mới và sử dụng công nghệ mới để giúp quá trình ra quyết định nhanh hơn.” (Singh, 2013, trang 44). Hệ thống bao gồm các hoạt động hàng ngày cũng như các thủ tục mà nhân viên phải thực hiện để hoàn thành công việc của mình.

Những Giá trị được chia sẻ: “Đây là tập hợp những đặc điểm, hành vi, đặc tính mà tổ chức tin tưởng”. (Singh, 2013, trang 44). Những giá trị cốt lõi của một công ty được thể hiện bằng văn hóa công ty và đạo đức kinh doanh.

Phong cách: “Ngày nay, người lãnh đạo phải thay đổi phong cách sang một môi trường cởi mở, đổi mới và thân thiện hơn với ít hệ thống phân cấp hơn và chuỗi mệnh lệnh nhỏ hơn.” (Singh, 2013, trang 45). Phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và nhà quản trị.

Nhân sự: “Người lãnh đạo thậm chí có thể tổ chức các buổi hội thảo và lôi kéo nhân viên nói về những tin đồn, những hiệu ứng tác hại của chúng đối với tổ chức và bản thân họ, đồng thời tìm ra những cách giải quyết chúng.” (Singh, 2013, trang 45). Nhân viên bao gồm những người lao động và những khả năng của họ.

Những Kỹ năng: “Một nhà lãnh đạo cam kết việc truyền đạt cởi mở có thể cần dạy những kỹ năng đó cho mọi người chứ không chỉ thuê những người truyền đạt giỏi”. (Singh, 2013, trang 45). Những kỹ năng và năng lực thực sự của nhân viên.

 

Những Câu Hỏi Về Danh Sách Kiểm Tra 7-S

“Dưới đây là một số câu hỏi bạn sẽ cần khám phá để giúp bạn hiểu tình huống của bạn theo khuôn khổ bộ khung 7-S. Trước tiên hãy sử dụng chúng để phân tích tình huống hiện tại (Điểm A) của bạn, sau đó lặp lại bài tập cho tình huống đã đề xuất của bạn.” tình huống (Điểm B).

Chiến lược:

Chiến lược của chúng tôi là gì?

Chúng ta dự định đạt được những mục tiêu của mình như thế nào?

Làm thế nào để chúng ta đối phó với áp lực cạnh tranh?

Những thay đổi trong cầu của khách hàng được giải quyết như thế nào?

Chiến lược được điều chỉnh như thế nào cho các vấn đề môi trường?

Cơ cấu:

Công ty/đội được phân chia như thế nào?

Hệ thống phân cấp là gì?

Các bộ phận khác nhau phối hợp những hoạt động như thế nào?

Các thành viên trong đội tổ chức và liên kết chính họ như thế nào?

Việc ra quyết định và kiểm soát là tập trung hay phi tập trung? Đây có phải là điều nên làm không, dựa trên những gì chúng ta đang làm?

Đường dây truyền đạt ở đâu? Rõ ràng và ngầm?

Những Hệ thống:

Các hệ thống chính điều hành tổ chức là gì? Hãy xem xét những hệ thống tài chính và nhân sự cũng như nhựng việc truyền đạt và lưu trữ tài liệu.

Các biện pháp kiểm soát ở đâu và chúng được giám sát và lượng giá như thế nào?

Nhóm sử dụng những quy tắc và những quá trình nội bộ nào để đi đúng hướng?

Những giá trị được chia sẻ:

Các giá trị cốt lõi là gì?

Văn hóa doanh nghiệp/đội là gì?

Các giá trị mạnh đến mức nào?

Các giá trị căn bản mà công ty/đội được xây dựng dựa trên là gì?

Phong cách:

Phong cách quản trị/lãnh đạo có tính tham gia như thế nào?

Hiệu quả lãnh đạo đó như thế nào?

Nhân viên/thành viên nhóm có xu hướng cạnh tranh hay hợp tác không?

Có những nhóm thực sự hoạt động trong tổ chức hay chỉ là những nhóm danh nghĩa?

Nhân sự:

Những vị trí hoặc chuyên môn nào được đại diện trong đội?

Cần tuyển những vị trí nào?

Có khoảng cách về những năng lực cần thiết không?

Những kỹ năng:

Những kỹ năng mạnh nhất được thể hiện trong công ty/đội là gì?

Có bất kỳ những chỗ thiếu hụt những kỹ năng nào không?

Công ty/đội được biết đến đã làm tốt điều gì?

Các nhân viên/thành viên đội hiện tại có đủ khả năng thực hiện công việc không?

Các kỹ năng được giám sát và đánh giá như thế nào?” (Mindtools 2016).

 

Những Câu Hỏi Ma Trận 7-S

“Sử dụng thông tin bạn đã thu thập, bây giờ hãy kiểm tra xem có những chỗ thiếu hụt và những sự không nhất quán nào giữa các yếu tố. Hãy nhớ rằng bạn có thể sử dụng thông tin này để xem xét tổ chức hiện tại hoặc tổ chức bạn mong muốn.

• Bắt đầu với các Giá trị được chia sẻ của bạn: Chúng có nhất quán với cớ cấu, chiến lược và những hệ thống của bạn không? Nếu không thì cần thay đổi điều gì?
• Sau đó nhìn vào các yếu tố cứng. Mỗi người hỗ trợ những người khác tốt đến mức nào? Xác định những thay đổi cần được thực hiện.
• Tiếp theo hãy xem xét các yếu tố mềm khác. Họ có hỗ trợ các yếu tố cứng mong muốn không? Họ có hỗ trợ lẫn nhau không? Nếu không thì cần thay đổi điều gì?

Khi điều chỉnh và liên kết các phần tử, bạn sẽ cần sử dụng quá trình lặp lại (và thường tốn thời gian) để thực hiện những sự điều chỉnh, sau đó phân tích lại cách điều đó tác động đến các phần tử khác và sự liên kết của chúng. Kết quả cuối cùng của thành tích tốt hơn sẽ có giá trị.” (Mindtools 2016).

 

Những Lý Do Điều Chỉnh Cơ Cấu Tổ Chức

Các nhà quản trị chiến lược có cùng quan điểm, đều nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tổ chức lại hệ thống quản trị phù hợp với chiến lược mới. Sự thay đổi chiến lược sẽ kéo theo những thay đổi trong cách các CEO tổ chức doanh nghiệp của họ. Các mục đích chiến lược xác định cơ cấu tổ chức quản trị công ty, nói riêng là một trong những điều kiện đã yêu cầu để thực hiện chiến lược đa dạng hóa kinh doanh đa ngành đòi hỏi phải thay đổi cơ cấu tổ chức.

Pollitt (2005) gợi ý ba trụ cột phát triển của nhà lãnh đạo chiến lược bao gồm “Trụ cột thứ nhất đại diện sự cần thiết để phát triển năng lực kỹ thuật sâu trong chuyên môn của một người… Trụ cột thứ hai yêu cầu phát triển cả sự nhanh nhẹn trí tuệ và sự tự tin để tiếp cận những vấn đề từ những góc độ chưa được khám phá.” … Trụ cột thứ ba thậm chí còn là một hoạt động vô hình hơn.” (trang 34-35). Môi trường kinh doanh thay đổi kéo theo sự thay đổi về các mục đích chiến lược phù hợp, nhưng nó cũng ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức buộc cơ cấu tổ chức phải thay đổi. Cơ cấu tổ chức cũng ràng buộc cách thức phân bổ những tài nguyên để đạt được các mục đích chiến lược. Cơ cấu tổ chức cụ thể sẽ xác định cách thức phân bổ các tài nguyên một cách cụ thể. Nếu một doanh nghiệp phải hoạt động trong một thị trường hẹp đến một thị trường lớn hơn mà vẫn giữ nguyên cơ cấu tổ chức cũ thì sẽ chi phối việc phân bổ những tài nguyên kiểu cũ, không phù hợp với địa điểm mới.

Keidel (1994) chỉ ra rằng “Tái cấu trúc có nghĩa là thao túng các đơn vị được thể hiện bằng sơ đồ tổ chức; tái lập liên quan đến việc soát xét các quá trình của tổ chức; và việc suy nghĩ lại liên quan đến cách thức mà các vấn đề và các quyết định của tổ chức được hình thành”. (trang 13). Cơ cấu tổ chức cũng xác định cách thức tích hợp các tài nguyên vào kinh doanh trong việc thực hiện chiến lược của công ty. Một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ tạo điều kiện cho việc kết hợp hợp lý các tài nguyên, tạo điều kiện đạt được các mục đích chiến lược với hiệu năng cao và ngược lại sẽ khó đạt được các mục đích chiến lược.

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp nói chung và cơ cấu tổ chức của hệ thống quản lý nói riêng là một trong những điều kiện cần thiết để thực hiện các mục đích chiến lược. Nếu doanh nghiệp kinh doanh nhiều ngành hoặc kinh doanh ít loại hình dịch vụ sẽ chuyển sang kinh doanh nhiều loại hình dịch vụ hoặc nếu những doanh nghiệp mở rộng hoặc thu hẹp thị trường thì phải điều chỉnh lại kiểm tra xem cơ cấu tổ chức cũ có còn phù hợp hay đã thay đổi và có thể và nên thay đổi hay không.

Ackermann và Eden (2011) đề xuất “Tầm nhìn mang lại động lực để thực hiện mọi việc nhưng lại giúp ích rất ít về cách quyết định và ứng xử trong các vấn đề cụ thể. Kết quả của việc thực hiện chiến lược là thay đổi cách thức mà những người ra quyết định hiểu được vai trò của họ và những điều đang diễn ra xung quanh họ. Một chiến lược sẽ cung cấp cho họ những cách suy nghĩ mới về thế giới của họ, những cách làm mới – một ‘công thức’ hoặc sách hướng dẫn mới có thể liên kết tầm nhìn với hành động.” (trang 40). Môi trường kinh doanh thay đổi không chỉ dẫn đến những thay đổi trong chiến lược doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên, tác động của những thay đổi trong cơ cấu tổ chức không chỉ phụ thuộc vào mức độ biến động của môi trường kinh doanh mà còn phụ thuộc vào chính cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Vì vậy, trong việc thực hiện chiến lược, những doanh nghiệp phải xem xét lại cơ cấu tổ chức của họ và điều chỉnh cho phù hợp.

 

Vai Trò Của Cơ Cấu Tổ Chức

Chiến lược chỉ có thể được thực hiện thông qua cơ cấu tổ chức, vì vậy sau khi phát triển chiến lược cho công ty, những nhà quản trị chiến lược cần thực hiện ngay bước tiếp theo đó là thiết kế lại cơ cấu tổ chức. Các hoạt động tạo ra giá trị của mỗi thành viên trong tổ chức sẽ có ý nghĩa trừ khi có một cơ cấu tổ chức gắn kết mọi người với nhiệm vụ và kết nối những hoạt động của những người cùng bộ phận hoặc các bộ phận khác nhau. Mỗi bộ phận chức năng trong tổ chức đều cần phát triển khả năng khác biệt hóa thông qua hoạt động tạo ra giá trị nhằm nâng cao hiệu năng, chất lượng, sự đổi mới và khả năng đáp ứng khách hàng. Như vậy, mọi chức năng cần có trong cơ cấu tổ chức phải được thiết kế sao cho có thể chuyên môn hóa, phát triển những kỹ năng và đạt năng suất cao hơn. Tuy nhiên, khi các chức năng trở nên chuyên biệt hơn, mỗi bộ phận thường theo đuổi mục tiêu của mình một cách mù quáng, mất đi khả năng nhìn thấy nhu cầu truyền đạt và phối hợp với các chức năng khác.

Cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa các chức năng này hoặc các bộ phận khác nhau để khai thác đầy đủ các kỹ năng và các năng lực của họ. Để hưởng lợi từ sự cộng hưởng giữa các nhà quản trị những bộ phận phải thiết lập các cơ chế thiết kế cho phép mỗi bộ phận giao tiếp và chia sẻ các kỹ năng cũng như kiến thức của họ. Mục đích của chúng ta trong phần này là xem xét các khối cơ bản của cơ cấu tổ chức để hiểu cách định hướng hành vi, các chức năng và các bộ phận của con người.

 

Mối Quan Hệ Biện Chứng Giữa Chiến Lược Và Cơ Cấu Tổ Chức

Hiện nay người ta thường chấp nhận rằng chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai khía cạnh không thể tách rời trong việc quản trị tổ chức. Việc thực hiện chiến lược thành công phụ thuộc vào cách thức các hoạt động của tổ chức được tổ chức và phối hợp, chúng phụ thuộc vào một cơ cấu tổ chức thích hợp. Có mối quan hệ nhân quả mang tính chu kỳ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức. Khi một chiến lược mới được hoạch định sẽ có những phương pháp quản trị mới và nếu điều này không được tính đến thì thành tích của doanh nghiệp sẽ bị giảm sút. Thành tích giảm sút là dấu hiệu đòi hỏi phải thay đổi cơ cấu tổ chức để cải tiến thành tích của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục đích chiến lược.

Trong việc thực hiện chiến lược công ty không thể đợi đến khi thành tích suy giảm mới điều chỉnh cơ cấu tổ chức, cần xác định xem cơ cấu tổ chức có cần điều chỉnh ở phạm vi, mức độ nào hay không. Mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức và chiến lược cho thấy cơ cấu tổ chức phải phù hợp với chiến lược. Ngoài ra, cơ cấu tổ chức được thiết kế hoặc sửa đổi để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đạt được các mục đích chiến lược trong giai đoạn xác định.

Những điều chỉnh trong chiến lược thường đòi hỏi những thay đổi trong cách thiết kế cơ cấu tổ chức vì hai lý do chính. Đầu tiên, cơ cấu tổ chức hạn chế cách thức thiết lập các mục đích và các chính sách. Ví dụ về mục tiêu và chính sách thường được thiết lập dựa trên các nhóm sản phẩm trong một tổ chức. Hình thức cấu trúc gợi ý rằng việc phát triển các mục tiêu và các chính sách có thể có tác động mạnh mẽ đến tất cả các hoạt động chiến lược khác. Thứ hai, những thay đổi trong chiến lược đòi hỏi phải thay đổi về cơ cấu do những hạn chế về cơ cấu và những tài nguyên được phân bổ trong việc thực hiện chiến lược. Nếu một công ty có cơ cấu dựa trên khách hàng thì các nguồn lực sẽ được phân bổ theo cách đó. Tương tự, nếu cơ cấu của một công ty được thiết lập theo các đơn vị kinh doanh chức năng thì nguồn lực sẽ được phân bổ theo các khu vực chức năng.

Nếu cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược thì việc thực hiện chiến lược sẽ thành công. Tuy nhiên, những thay đổi trong cơ cấu chỉ có thể tạo điều kiện dễ dàng hơn cho những nỗ lực thực hiện chiến lược chứ không thể biến một chiến lược tồi thành chiến lược tốt hoặc biến một nhà điều hành tồi thành chiến lược tốt. Vì vậy, cơ cấu tổ chức là một trong những công cụ cần thiết để thực hiện chiến lược.

 

Cơ Cấu Tổ Chức Ảnh Hưởng Chiến Lược

Hughes, Beatty và Dinwoodie (2014) định nghĩa “Ảnh hưởng chiến lược là cách các nhà lãnh đạo đưa ra sự cam kết đối với định hướng chiến lược và học hỏi của tổ chức và rất cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh trong các tổ chức hiện đại.” (trang 145). Không thể phủ nhận rằng cơ cấu tổ chức có thể ảnh hưởng đến chiến lược. Chiến lược được vạch ra là phải hoạt động tốt, vì vậy nếu một chiến lược mới đòi hỏi quá nhiều thay đổi về cơ cấu tổ chức sẽ khiến chiến lược trở nên kém hấp dẫn. Bằng cách này, cơ cấu tổ chức có thể định hình việc lựa chọn những chiến lược. Tuy nhiên, mối quan tâm quan trọng hơn là xác định những loại thay đổi cơ cấu tổ chức nào là cần để thực hiện các chiến lược mới và cách thực hiện những thay đổi này.

Những Vấn Đề Cần Lưu Ý Trong Quá Trình Xây Dựng Hoặc Điều Chỉnh Cơ Cấu Tổ Chức

Có nhiều những cơ cấu tổ chức khác nhau, mỗi loại cơ cấu tổ chức đều có những ưu điểm và những nhược điểm nhất định. Không có cơ cấu tổ chức tốt nhất cho một chiến lược cụ thể hoặc một loại hình công ty cụ thể. Những gì phù hợp với một công ty có thể không phù hợp với một công ty tương tự, mặc dù các công ty thành công trong một ngành cụ thể có xu hướng được tổ chức theo cùng một cơ cấu tổ chức. Người lãnh đạo phải phân tích, cân nhắc và lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp nhất để đạt được mục tiêu chiến lược.

 

Một Số Biểu Hiện Của Cơ Cấu Tổ Chức Kém Hiệu Quả

Khi thay đổi chiến lược cũng như trong quá trình thực hiện chiến lược, cơ cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp có thể trở nên không phù hợp và hoạt động không hiệu quả. Cơ cấu tổ chức kém hiệu quả biểu hiện như sau: Một cơ cấu tổ chức có nhiều cấp quản trị: Có nhiều cấp quản trị sẽ dẫn đến tốc độ ra quyết định chậm và gây ra sự quan liêu. Mặt khác, việc có nhiều cấp quản trị và luôn sử dụng nhiều nhân viên sẽ dẫn đến chi phí ra quyết định cao và chất lượng quyết định thấp. Cần giảm số lượng những cấp quản trị.

Quá chú trọng giải quyết mâu thuẫn giữa các bộ phận chức năng. Đây là nhược điểm của cơ cấu chức năng, đặc biệt khi doanh nghiệp thiết lập nhiều chức năng. Điều này dẫn đến thay vì doanh nghiệp tập trung vào việc ra quyết định, việc điều phối và việc phân bổ những tài nguyên hiệu quả để đáp ứng nhu cầu khách hàng, mà người điều hành phải tập trung giải quyết những xung đột nội bộ do quản trị tồi gây ra. Lãnh đạo tổ chức quá nhiều cuộc họp và có nhiều nhân viên tham gia vào các cuộc họp này. Tình trạng này có nhiều nguyên nhân nhưng kết quả này cho thấy hoạt động kinh doanh kém hiệu quả. Tầm hạn kiểm soát là không quan trọng. Người quản trị nên quản trị một số lượng thuộc cấp thích hợp. Có nhiều mục đích chiến lược chưa đạt được. Đây là biểu hiện trực tiếp nhất của một tổ chức hoạt động kém hiệu quả.

 

Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Việc Lựa Chọn Cơ Cấu Tổ Chức

Khi cơ cấu tổ chức hiện tại không phù hợp, cần hoạch định chiến lược mới, đòi hỏi phải tái cấu trúc cơ cấu tổ chức cũ. Có hai hướng tái cấu trúc cơ cấu tổ chức cũ. Thứ nhất, tái cấu trúc cơ cấu tổ chức mới; thứ hai, giữ nguyên cơ cấu cũ, công ty thực hiện thay đổi tổ chức để phù hợp với chiến lược đã chọn. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức như những yếu tố môi trường; mục đích và sứ mệnh kinh doanh; quy mô kinh doanh, những yếu tố kỹ thuật; và trình độ của các thành viên trong đội quản trị. Khi thực hiện chiến lược công ty tập trung vào các yếu tố sau: Chiến lược kinh doanh: các nhà lãnh đạo chấp nhận rằng chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai khía cạnh cần thiết để quản trị tổ chức. Khi có sự thay đổi về chiến lược thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo sự thay đổi chiến lược. Quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp: cơ cấu tổ chức không quá phức tạp.

 

Công Nghệ Ảnh Hưởng Cơ Cấu Tổ Chức

Những đặc điểm chung về mức độ phức tạp của công nghệ được doanh nghiệp sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức cần được tái cấu trúc lại để nâng cao khả năng của doanh nghiệp trong việc hội nhập hoặc phản ứng với sự thay đổi công nghệ nhanh chóng. Đáng tiếc là cơ cấu tổ chức thường chạy theo nhu cầu công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác triệt để công nghệ mới. Các công ty công nghệ có xu hướng sử dụng: (1) Những nhà quản trị cấp cao có kiến thức và kinh nghiệm về kỹ thuật; (2) Các nhà quản trị một hoạch định chính sách đầu tư hỗ trợ và duy trì vị trí dẫn đầu về công nghệ của công ty; (3) Cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và bảo đảm sự phối hợp chặt chẽ trong việc ra quyết định.

Môi trường luân chuyển nhanh: Tốc độ luân chuyển nhanh của môi trường cũng đã ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong một môi trường kinh doanh ổn định, các doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức cứng nhắc, trong đó việc ra quyết định tập trung với các hướng dẫn, quy tắc và quy định vững chắc có thể được quản trị tốt. Ngược lại, các doanh nghiệp thành công trong những điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng một cơ cấu tổ chức trong đó việc ra quyết định được phân quyền.

 

Thái độ của lãnh đạo cấp cao: Thái độ của lãnh đạo cấp cao cũng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Các nhà quản trị theo cách truyền thống thích sử dụng các cơ cấu tổ chức truyền thống như các bộ phận chức năng và họ hiếm khi sử dụng cơ cấu tổ chức như những ma trận. Họ cũng ưa thích sự kiểm soát tập trung.

 

Thái độ của nhân viên: Khi tái cấu trúc cơ cấu tổ chức cần xem xét trình độ của nhân viên. Những nhân viên có trình độ học vấn cao ưa thích cơ cấu tổ chức mở. Ngược lại, những nhân viên có trình độ học vấn thấp lại ưa thích cơ cấu tổ chức theo chức năng.

 

Những khu vực hoạt động: Việc mở rộng các khu vực hoạt động hoặc phân tán đòi hỏi phải bố trí lại lao động để hình thành một cơ cấu tổ chức mới.

 

Mối Quan Hệ Giữa Cơ Cấu Tổ Chức Và Việc Thực Hiện Chiến Lược Công Ty

Một cơ cấu tổ chức hiệu quả tạo ra sự ổn định cho công ty để công ty thực hiện thành công các chiến lược và duy trì lợi thế cạnh tranh hiện tại đồng thời mang lại sự linh hoạt cần thiết để phát triển lợi thế cạnh tranh cho chiến lược trong tương lai. Nói cách khác, sự ổn định của cơ cấu tổ chức mang lại cho công ty khả năng quản trị các công việc hàng ngày một cách nhất quán và có thể dự đoán được, trong khi tính linh hoạt của những cơ cấu tổ chức mang lại cơ hội khai thác những năng lực cạnh tranh và phân bổ những tài nguyên cho các hoạt động sẽ định hình lợi thế cạnh tranh của công ty để nó thành công trong tương lai. Một cơ cấu tổ chức tốt phải cho phép công ty khai thác được lợi thế cạnh tranh hiện tại đồng thời cho phép công ty phát triển những lợi thế cạnh tranh mới. Những thay đổi trong chiến lược hiện tại của công ty hoặc việc lựa chọn chiến lược mới đòi hỏi những thay đổi cơ cấu tổ chức.

Đó là một thách thức và khó khăn để phát triển một cơ cấu tổ chức có thể hỗ trợ hiệu quả cho chiến lược của công ty. Sự không chắc chắn gắn liền với các mối quan hệ nhân quả, môi trường cạnh tranh năng động và nền kinh tế toàn cầu đang thay đổi nhanh chóng là những nguyên nhân chính gây ra những khó khăn trong việc tương thích những cơ cấu tổ chức với chiến lược.

Khi các yếu tố của một cơ cấu tổ chức được thiết kế phù hợp với các yếu tố khác, nó sẽ thúc đẩy việc thực hiện chiến lược hiệu quả. Vì vậy, cơ cấu tổ chức là một phần quyết định của việc thực hiện chiến lược hiệu quả. Cấu trúc của công ty xác định những việc cần làm và cách thức thực hiện đối với một chiến lược nhất định. Do đó, cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến cách các nhà quản trị làm việc và ra những quyết định. Bằng việc hỗ trợ việc thực hiện chiến lược, cơ cấu tổ chức có liên quan đến quá trình thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức.

 

Quá Trình Xây Dựng Và Điều Chỉnh Cơ Cấu Tổ Chức

Cơ cấu tổ chức thích hợp bảo đảm tính hiệu quả trong việc thực hiện các mục đích chiến lược. Cơ cấu tổ chức thích hợp có thể được xây dựng và điều chỉnh theo các bước sau:

Quá trình 6 bước:

Bước 1: Làm rõ những mục đích chiến lược, sứ mệnh, chiến lược công ty và những chiến lược chức năng. Xác định các mục đích chiến lược công ty, những mục đích chiến lược chức năng, những chiến lược công ty và những chiến lược chức năng.

Bước 2: Nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động có tầm quan trọng chiến lược đáng kể, các hoạt động thường xuyên và mối quan hệ giữa chúng. Đây sẽ là cơ sở để xác định những hoạt động nào cần chú ý.

Bước 3: Lựa chọn cơ cấu tổ chức thích hợp. Bước này dựa trên việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, đặc biệt là những kết quả phân tích ở bước 1 và bước 2; căn cứ vào nguyên tắc tập trung hoặc phân tán quyền lực để quyết định một cơ cấu tổ chức mới thích hợp.

Bước 4: Tích hợp các hoạt động theo đơn vị tổ chức đề xuất. Dựa trên các hoạt động được xác định trong giai đoạn chiến lược, doanh nghiệp xác định các nhiệm vụ cụ thể.

Bước 5: xác định (điều chỉnh) những chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng đơn vị chức năng. Mỗi đơn vị chức năng phải đảm nhận những chức năng và những nhiệm vụ rất cụ thể. Những chức năng và những nhiệm vụ là những điều kiện căn bản để mỗi đơn vị chức năng thực hiện được sứ mệnh của mình. Những chức năng và những nhiệm vụ của từng đơn vị chức năng phụ thuộc vào việc lựa chọn cơ cấu tổ chức cũng như nguyên tắc phân cấp và xác định số lượng những đơn vị chức năng trong doanh nghiệp. Nguyên tắc căn bản là tổng hợp những chức năng và những nhiệm vụ của từng đơn vị chức năng phải hoàn thành sứ mệnh của công ty. Thẩm quyền là một điều kiện để mỗi đơn vị chức năng hoàn thành nhiệm vụ của mình nên phải phù hợp với nhiệm vụ mà đơn vị chức năng cần hoàn thành.

Bước 6: Sự phối hợp giữa các đơn vị chức năng trong một tổ chức.

Xác định vị trí của các đơn vị chức năng trong hệ thống phân cấp. Căn cứ những chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn để xác định để xác định mối quan hệ giữa các đơn vị chức năng. Sự phối hợp này phải bao gồm các nhiệm vụ và xác định trách nhiệm cho từng đơn vị chức năng. Mô tả những mối quan hệ giữa các đơn vị chức năng bằng sơ đồ tổ chức. Cuối cùng, thiết lập các quy chế và quy định mà doanh nghiệp phải quan tâm đến các mối quan hệ tác nghiệp trong quá trình chỉ đạo việc thực hiện chiến lược.

Trong quá trình thực hiện chiến lược, công ty không nên đưa ra những thay đổi lớn về mặt tổ chức trừ khi cần thiết. Nếu có sự thay đổi có thể cần phải tái cấu trúc cơ cấu tổ chức để đồng thời dẫn đến việc điều chỉnh những nhiệm vụ như nêu trên.

 

Áp Dụng Bộ Khung 7s Của Mckinsey Để Điều Chỉn Cơ Cấu Tổ Chức Hiện Tại Theo Các Mục Đích Chiến Lược Mới

Adsavhakulchai, Sopajitwattana và Kanchanasuntorn (2008) tuyên bố “Trong các quá trình thay đổi, nhiều tổ chức tập trung những nỗ lực vào những chữ S cứng, Chiến lược, Cấu trúc và những Hệ thống. Họ ít quan tâm đến những chữ S mềm, những Kỹ năng, Nhân viên, Phong cách và những Giá trị chia sẻ. Các công ty thành công nhất làm việc chăm chỉ với những chữ S mềm này. Các yếu tố mềm có thể tạo ra hoặc phá vỡ một quá trình thay đổi thành công từ khi những cấu trúc và những chiến lược mới thì khó xây dựng trên những nền văn hóa và những giá trị… Khi không có những yếu tố này, công ty không thực sự có tổ chức ngay cả khi Cấu trúc của nó có vẻ đúng. Nếu phân tích 7-S cho thấy rằng việc thực hiện chiến lược sẽ khó khăn, các nhà quản trị có thể tìm kiếm các lựa chọn chiến lược khác hoặc tiếp tục tập trung sự chú ý đặc biệt vào các vấn đề thực hiện mà bộ khung đã đề xuất.” (trang 111). Waterman, Peters và Phillips (1980) tin rằng “phong cách, những hệ thống, những kỹ năng và các mục đích cao nhất có thể được quan sát trực tiếp, thậm chí đo lường được – nếu chúng được thực hiện nghiêm túc. Chúng tôi nghĩ rằng những biến số này ít nhất cũng quan trọng như chiến lược và cấu trúc trong việc điều phối những thay đổi lớn; thực vậy, chúng gần như rất quan trọng để đạt được sự thay đổi cần thiết hoặc mong muốn.” (trang 25). McGee và Molloy (2003) đề ra những cân nhắc quan trọng khi phát triển thiết kế tổ chức, khi các nhà điều hành dẫn dắt việc thiết kế lại, có một số điều quan trọng cần suy nghĩ và thực hiện. Bắt đầu bằng tuyên bố về ý định chiến lược, xác định các ranh giới của tổ chức cấp cao để hỗ trợ ý định chiến lược, trong đó bạn vạch ra các ranh giới rất quan trọng để thực hiện chiến lược, bao gồm các cơ chế tích hợp để đảm bảo rằng cuộc đối thoại phù hợp diễn ra giữa các nhóm, trong khi việc thiết kế lại tổ chức không phải là về một ‘viên đạn bạc’ hoặc một giải pháp nhanh chóng, nó có thể tạo ra những kết quả nhanh chóng, thiết kế tổ chức không chỉ là di chuyển các hộp, thành tích điều hành kém thường bị đổ lỗi cho thiết kế tồi.

Những nhà lãnh đạo nhận những kết quả trả lời các câu hỏi trong danh sách kiểm tra 7S từ những nhà lãnh đạo và quản trị cấp cao nên đánh giá những kết quả như sau:

Chiến lược: Những kết quả nghiên cứu marketing về những thay đổi trong cầu của khách hàng mà họ sẽ kết hợp với các vấn đề môi trường để xác định ý định chiến lược nhằm điều chỉnh những mục tiêu nhằm hoàn thành và đạt được các mục đích chiến lược và các mục tiêu kinh doanh; xác định những tài nguyên và những khả năng của công ty để thực hiện chiến lược mới; xác định sự khác biệt của tổ chức, xác định áp lực cạnh tranh, những lợi thế và những năng lực để cạnh tranh với những đối thủ, phân tích sự thay đổi những điều kiện thị trường để thích ứng với nó một cách thích hợp.

Cơ cấu: Xác định các loại cơ cấu tổ chức; xác định xem cấu trúc này có phù hợp với ý định chiến lược mới hay không; xác định những hoạt động phối hợp giữa các bộ phận chức năng, các quá trình kinh doanh, các phân bộ, các công ty con, các đơn vị kinh doanh; xem xét sự liên kết của nhân viên để đạt được các mục đích chiến lược và các mục tiêu kinh doanh; xác định thẩm quyền ra quyết định về cơ cấu tổ chức và các quá trình kinh doanh; xác định các kênh truyền đạt chính thức và không chính thức; tìm hiểu các vấn đề về truyền đạt kinh doanh, truyền đạt quản trị và truyền đạt lãnh đạo.

Những Hệ thống: Xác định những hệ thống quản trị và những hệ thống thông tin thúc đẩy tổ chức; xác định kiểm soát quản trị, kiểm soát những hệ thống quản trị, kiểm soát các quá trình kinh doanh, kiểm soát tài chính, kiểm soát hành vi; xác định các quá trình kinh doanh, những thủ tục, những quy tắc, những quy định và những chính sách trong những hệ thống quản trị.

Giá trị chia sẻ: Xác định tầm nhìn trạng thái trong tương lai của tổ chức để thiết lập sứ mệnh mới, đặt ra các mục đích chiến lược và lập kế hoạch cho các cột mốc quan trọng để đạt được các mục đích chiến lược mới; xác định các giá trị cốt lõi và căn bản cũng như những điểm mạnh của các giá trị từ văn hóa công ty.

Phong cách: Xác định phong cách quản trị/lãnh đạo của những người lãnh đạo và quản trị cấp cao; đánh giá tính hiệu quả lãnh đạo; lựa chọn những phong cách quản trị/lãnh đạo phù hợp với văn hóa công ty và những giá trị cốt lõi; đánh giá làm việc đồng đội; phân loại tính cạnh tranh, sự tương quan, sự hợp tác; đánh giá chính sách tưởng thưởng đối với hành vi, những nhiệm vụ và thành tích của nhân viên.

Nhân sự: Xác định tất cả các vị trí hiện tại, xác định các vị trí cần tuyển; phân tích những thiếu hụt về những tài nguyên và những năng lực cần thiết cho vị trí hiện tại, xác định những năng lực cần thiết cho các vị trí mới và hiện tại, đáp ứng nhu cầu nhân sự; đề xuất kế hoạch đào tạo nhằm đào tạo các năng lực cần thiết; đề xuất kế hoạch phân bổ những tài nguyên.

Những Kỹ năng: Phân tích những thiếu hụt về kỹ năng và năng lực của những nhà lãnh đạo, nhà quản trị và nhân viên; đề xuất các chương trình đào tạo nhằm bù đắp những thiếu hụt về kỹ năng và năng lực cho những nhà lãnh đạo, nhà quản trị và nhân viên.

Sau khi định ra, xác định và phân tích các thiếu hụt trong các yếu tố Nhân viên và những Kỹ năng, chúng ta xác định sự không nhất quán giữa bảy yếu tố để xác định tổ chức hiện tại và lập kế hoạch tổ chức mong muốn trong tương lai, dẫn đến các kế hoạch cải tiến và hành động bao gồm cơ cấu tổ chức được soát xét để theo các mục đích chiến lược mới. Ngoài ra, các kết quả đánh giá này cho thấy sự liên kết, những xung đột, hỗ trợ, những điểm mạnh và những điểm yếu được phát hiện từ bảy yếu tố nhằm mục đích tạo sự liên kết và hỗ trợ thêm, nâng cao những điểm, mạnh và cải tiến những điểm ýu điểm mạnh và cải thiện điểm yếu. Thiết lập các chỉ báo đo lường để đo lường phong cách quản trị và lãnh đạo, những hệ thống quản trị, những hệ thống thông tin và những kỹ năng và năng lực của nhân viên. So sánh trạng thái hiện tại và trạng thái mong muốn trong tương lai để phân tích các chỗ thiếu hụt và đề xuất một kế hoạch hành động để lấp đầy các chỗ thiếu hụt.

Xem xét các giá trị chia sẻ, các giá trị cốt lõi và văn hóa công ty và so sánh chúng với tầm nhìn mới, sứ mệnh, chiến lược công ty, cơ cấu tổ chức hiện tại, các quá trình kinh doanh cũng như những hệ thống quản trị và những hệ thống thông tin hiện tại. Nếu không, dựa trên tầm nhìn mới để thay đổi văn hóa công ty, xem xét các giá trị cốt lõi theo văn hóa công ty đã thay đổi phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược doanh nghiệp mới.

Hơn nữa, so sánh cơ cấu tổ chức hiện tại với văn hóa công ty đã thay đổi, những giá trị cốt lõi đã soát xét, tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược công ty mới để tái cấu trúc cơ cấu tổ chức hiện tại, điều này dẫn đến sự thay đổi các quá trình kinh doanh, những hệ thống quản trị và những hệ thống thông tin hiện tại theo cơ cấu tổ chức mới. Ngoài ra, dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược công ty mới; cơ cấu tổ chức mới, tái lập quá trình kinh doanh và những hệ thống quản trị và những hệ thống thông tin mới mà các nhà lãnh đạo phân tích các quá trình và những nhiệm vụ mới để hoạch định nhân sự nhằm đề xuất các vị trí mới và thực hiện các chương trình tuyển dụng và đào tạo cũng như thiết lập một hệ thống quản trị kiến thức để đáp ứng các mục đích chiến lược và các mục tiêu kinh doanh.

Hãy xem xét chiến lược, cơ cấu và những hệ thống mới để đánh giá liệu chúng có hỗ trợ các yếu tố mềm về những giá trị chia sẻ, những kỹ năng, phong cách và nhân viên hay không. Nếu các yếu tố về chiến lược, cơ cấu và những hệ thống không hỗ trợ các yếu tố về những giá trị chia sẻ, những kỹ năng, phong cách và nhân viên.

 

Phần Kết Luận

Những nhà lãnh đạo doanh nghiệp áp dụng Mô hình 7S để tạo sự hài hòa trong tổ chức. Khi những nhà lãnh đạo thu thập thông tin từ bản câu hỏi 7S và bản câu hỏi ma trận 7S, họ nhận được những kết quả phân tích những chỗ thiếu hụt và việc đánh giá 7 yếu tố từ Mô hình 7S, họ hiểu được mối quan hệ biện chứng giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức, các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức, Quá trình xây dựng và điều chỉnh cơ cấu tổ chức, mối quan hệ và sự tương quan chặt chẽ giữa bảy yếu tố và sự tác động qua lại giữa chúng để tái cấu trúc cơ cấu tổ chức theo những mục đích chiến lược mới. Một trong những thách thức lớn để tái cấu trúc tổ chức để theo các mục đích chiến lược mới đã thiết kế các loại cơ cấu tổ chức để tác động hiệu quả đến các yếu tố nhằm mục đích theo các mục đích chiến lược.

 

References

Adsavakulchai, S., Sopajitwattana P., and Kanchanasuntorn, K. (2008), “Using the McKinsey 7-S Model for the strategy formulation and implementation: Case study in Ceramic Industry in Thailand”, the paper presented at the 4th International Conference on Global Research In Business & Economics, December 28-30, 2008, The Chaleena Hotel, Bangkok, Thailand, available at http://eprints.utcc.ac.th/1415/1/1415fulltext.pdf (accessed April 20, 2018).

Bartone, P. T. and Wells, L. (2009), “Understanding and Leading Porous Network Organizations: An Analysis Based on the 7S Model”, available at www.dtic.mil/get-tr-doc/pdf?AD=ADA507804 (accessed April 24, 2018).

Burton, R. M., Obel, B., & Håkonsson, D. D. (2015). Organizational Design: A Step-by-Step Approach [Kindle Edition]. Retrieved from amazon.com.

Keidel, L. W. (1994), “Rethinking organizational design”, Academy of Management Executive, Vol. 8 No. 4, pp. 12-25.

McGee, E. C. and Molloy, K. (2012), “Getting Results Through Organizational Design”, available at http://organizationdesignforum.org/wp-content/uploads/2012/05/agilitygettingresults_orgdesign.pdf (accessed April 25, 2018).

Mindtools (2016). The McKinsey 7-S Framework. Available at https://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm (accessed April 25, 2018).

Pollitt, D. (2005), “Curtis Fine Papers aligns strategy and leadership style with business priorities”, Human Resource Management International Digest, Vol. 13 No. 6, pp. 33-35.

Waterman, R. H., Peters, T. J., and Phillips, J. R. (1980), “Structure is not organization”, Business Horizons, Vol. 1 No. 1, pp. 14-26.

Singh, A. (2013), “A Study of Role of McKinsey’s 7S Framework for Achieving Organizational Excellence”, Organization Development Journal, Vol. 1 No. 1, pp. 39-46.