HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRUYỀN THỐNG VÀ QUÁ TRÌNH NHÌN TRƯỚC CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Đình Phước

Có nhiều chương trình sau đại học về chiến lược từ các trường kinh doanh hàng đầu ở Hoa Kỳ và trên thế giới, những chương trình giảng dạy của họ không dạy hoặc đề cập đến các khóa học về nhìn trước chiến lược và nghiên cứu tương lai. Cho dù họ có thừa nhận tầm quan trọng của mối liên kết chặt chẽ giữa nhìn trước chiến lược và nghiên cứu tương lai với chiến lược hay không.

David (2011) tuyên bố “Quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: việc hình thành chiến lược, việc thực hiện chiến lược và việc lượng giá chiến lược. Việc hình thành chiến lược bao gồm phát triển một tầm nhìn và sứ mệnh, xác định các cơ hội và các mối đe dọa bên ngoài của tổ chức, xác định những điểm mạnh và những điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và lựa chọn các chiến lược cụ thể để theo đuổi. Các vấn đề về việc hình thành chiến lược bao gồm quyết định nên tham gia những lĩnh vực kinh doanh mới nào, từ bỏ những lĩnh vực kinh doanh nào, phân bổ các tài nguyên như thế nào, mở rộng hoạt động hay đa dạng hóa hoạt động, có nên tham gia những thị trường quốc tế hay không, nên sáp nhập hay thành lập một liên doanh và làm thế nào để tránh bị tiếp quản thù địch.” (tr. 6). Hoạch định chiến lược truyền thống sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược như phân tích SWOT[(Strengths (những Điểm mạnh), Weaknesses (những Điểm yếu), Opportunities (những Cơ hội) và Threats (những Thách thức)], Mô hình Năm Tác lực của Porter (Porter’s Five Forces Model), những bản đồ tư duy (mind maps), v.v. Nó sử dụng những kết quả của việc hoạch định chiến lược để biết các tác lực bên ngoài, các cơ hội bên ngoài và các mối đe dọa chung, mối đe dọa của các đối thủ cạnh tranh mới đối với thị trường với các sản phẩm và các dịch vụ mới, đồng thời động não (brainstorming) để đưa ra các quan niệm, ý tưởng và hình ảnh mới. Ngoài ra, hoạch định chiến lược truyền thống sử dụng các phương pháp dự báo và phân tích định lượng kết hợp với các công cụ hoạch định chiến lược để hoạch định chiến lược trong vòng ngắn hạn từ 3 đến 5 năm thông qua việc thiết lập tầm nhìn, sứ mệnh và các mục đích chiến lược. Tuy nhiên, việc thực hiện chiến lược truyền thống sử dụng công cụ thẻ điểm cân bằng để đo lường những kết quả của việc thực hiện và việc lượng giá chiến lược rất hiệu quả.

Andersen và Rasmussen (2014) đề xuất các khâu của các yếu tố trong quá trình nhìn trước (foresight) bao gồm khâu hoạch định: chuẩn bị và tổ chức; khâu chính: lập bản đồ, nhìn trước, ưu tiên và hoạch định; giai đoạn theo dõi: phổ biến và học hỏi (tr. 10). Các khâu của các yếu tố trong một quá trình nhìn trước của Andersen và Rasmussen (2014) có một trật tự hoàn hảo. Khâu chính bao gồm lập bản đồ: ranh giới, sự mô tả hệ thống và lập bản đồ, và môi trường chiến lược; nhìn trước: những xu hướng tương lai, những thách thức nội tại,những  yếu tố thúc đẩy và tầm nhìn; ưu tiên: danh sách tổng thể các lựa chọn thay thế, các chuẩn mực và thiết lập mức độ ưu tiên; hoạch định: những khuyến nghị, hộp công cụ chính sách, kế hoạch hành động và kiểm tra tính chắc chắn.

Hines (2006) đề xuất một quá trình nhìn trước. Định khung: thái độ, khán giả, môi trường làm việc, lý do và mục đích, các mục tiêu và những đội; Quét: hệ thống, lịch sử và bối cảnh của vấn đề cũng như cách quét tìm thông tin liên quan đến tương lai của vấn đề; Dự báo: những người định hướng và những sự không chắc chắn; các công cụ, các cách tiếp cận khác nhau và hội tụ cũng như các giải pháp thay thế; Tầm nhìn: ý nghĩa của việc dự báo và hình dung ra các kết quả được thiết kế; Hoạch định: chiến lược và các quyền chọn cho việc thực hiện tầm nhìn; Hành động: truyền đạt những kết quả, phát triển các nghị trình hành động và thể chế hóa tư duy chiến lược và những hệ thống tình báo. (trang 18). Khuyến nghị nên tích hợp quá trình nhìn trước của Hines (2006) và quá trình nhìn trước của Andersen và Rasmussen (2014) vào quá trình quản trị chiến lược của David (2011) như sau: Bước 1: Tổ chức và Định hình: thiết lập mục đích, các mục tiêu và lực lượng đặc nhiệm; lựa chọn các phương pháp luận, phương pháp, kỹ thuật và công cụ nhìn trước phù hợp nhất với các tài nguyên của công ty; Bước 2: Lập bản đồ, Quét và Dự báo: lập bản đồ và quét hệ thống, quét môi trường và phân tích xu hướng để chỉ ra tương lai của các vấn đề hoặc các cơ hội, những người định hướng và những sự không chắc chắn, các công cụ, các phương pháp tiếp cận phân kỳ và hội tụ cũng như các giải pháp thay thế tương lai và chiến lược; Bước 4: Tầm nhìn và Nhìn trước: những ý nghĩa và cách sử dụng dự báo, hình dung các kết quả đã thiết kế, các xu hướng tương lai, những thách thức bên ngoài và bên trong, các yếu tố thúc đẩy và tầm nhìn; Bước 5: Hoạch định: phát triển một tầm nhìn và điều chỉnh sứ mệnh, thiết lập các mục đích dài hạn, phát triển các chiến lược và tương lai thay thế, lựa chọn và điều chỉnh các chiến lược cụ thể phù hợp với những xu hướng tương lai, kiểm tra tính bền vững, đề xuất các kế hoạch chiến lược; Bước 6: Hành động: thực hiện các mục đích nhìn trước và chiến lược để đạt được tầm nhìn và sứ mệnh, thể chế hóa những hệ thống tư duy và tình báo chiến lược, sử dụng những thẻ điểm cân bằng để đo lường các mục đích và các mục tiêu nhìn trước; Bước 7: lượng giá việc thực hiện nhìn trước và chiến lược.