MÔ HÌNH SAO BẢY ĐIỂM CỦA ROTHWELL (2010) VỀ HOẠCH ĐỊNH VÀ QUẢN TRỊ SỰ KẾ THỪA CÓ HỆ THỐNG

Nguyễn Đình Phước

Mô hình Ngôi sao Bảy Điểm (Seven-Pointed Star Model) của Rothwell (2010) cho việc hoạch định và quản trị sự kế nhiệm (succession planning & management: SP&M) có hệ thống bao gồm các bước như sau: 1. Thực hiện sự cam kết; 2. Đánh giá các yêu cầu về công việc và con người hiện tại; 3. Đánh giá thành cá nhân; 4. Đánh giá các yêu cầu về công việc và con người trong tương lai; 5. Đánh giá tiềm năng cá nhân trong tương lai; 6. Thu hẹp sự thiếu hụt phát triển; 7. Lượng giá chương trình hoạch định sự kế nhiệm. Nhiệm vụ đầu tiên của một người lãnh đạo trong SP&M là tạo niềm tin cho những người theo và tổ chức của họ. Niềm tin bao gồm hai yếu tố tính cách và năng lực. Tính cách bao gồm sự trung tín, động cơ và mục đích. Năng lực bao gồm khả năng, những kỹ năng và những kết quả. Cả hai yếu tố này đều rất quan trọng để xây dựng lòng tin trong quá trình SP&M.

Bước đầu tiên là để xây dựng và thể hiện sự tin tưởng vào mô hình của Rothwell là tạo sự cam kết của lãnh đạo và quản trị để thực hiện một chương trình SP&M, những nhà lãnh đạo thể hiện niềm vinh dự cao nhất để cam kết đến việc thực hiện chương trình thành công. Các nhà lãnh đạo xây dựng và thể hiện sự tin cậy trong suốt quá trình SP&M, trước khi các nhà lãnh đạo thực hiện chương trình này là thiết lập một hệ thống quản trị tốt và phù hợp, hệ thống này phân công những trách nhiệm và quyền hạn cho tất cả các vị trí lãnh đạo, quản trị và giám sát, đồng thời thể hiện sự tin cậy đối với tất cả nhân viên, cổ đông và các bên liên quan.

McManus và Mosca (2015) đề xuất “Xây dựng văn hóa tin cậy đòi hỏi sự cam kết từ cấp cao nhất… Khi nhân viên được giao trách nhiệm mà không có thẩm quyền cần thiết để thực hiện nhiệm vụ của họ, niềm tin chắc chắn bị xói mòn… hãy thể hiện sự tin tưởng của bạn. Hỗ trợ nhân viên của bạn và giao trách nhiệm cùng với quyền hạn cần thiết… mọi người cần tin tưởng vào hệ thống và những người mà họ làm việc cùng để có động lực và gắn kết. Bằng cách này, việc xây dựng và duy trì niềm tin giữa các nhân viên là điều tối quan trọng để thành công.” (trang 38). Sự thay đổi thực sự bắt đầu bằng việc xây dựng niềm tin ở cấp độ cá nhân. Danh tiếng của một người lãnh đạo phản ánh trực tiếp sự tin cậy của họ và nó giúp ích cho người lãnh đạo trong mỗi sự  tương tác và cuộc đàm phán. Khi uy tín và danh tiếng của một nhà lãnh đạo tăng lên, nó có thể giúp họ thiết lập sự tự tin. Xây dựng niềm tin thông qua việc nói sự thật, hiểu cách chia sẻ thông tin với đúng người, biết thông tin nào cần chia sẻ, suy nghĩ kỹ trước khi chia sẻ bất kỳ thông tin quan trọng nào.

Nienaber, Hofeditz và Romeike (2014) tuyên bố “Ví dụ, về mặt niềm tin dựa trên tiết lộ, các nhà lãnh đạo có thể chia sẻ thông tin chiến lược quan trọng với những người theo của họ… Để thúc đẩy sự tin tưởng lẫn nhau, các nhà lãnh đạo nên xây dựng mối quan hệ tình cảm với những người theo của họ và bảo đảm những cuộc gặp gỡ cá nhân thường xuyên với những người theo.” (tr. 577). Người lãnh đạo làm việc hiệu quả để đạt được các mục tiêu chiến lược đã nói thì phải làm như vậy và giữ lời hứa, có những sự phê bình tích cực về việc thực hiện các quá trình, thủ tục và chính sách và truyền đạt cởi mở. Wilson (2009) tuyên bố “Các nhà lãnh đạo phải nhận ra rằng việc xây dựng lòng tin đòi hỏi nhiều điều hơn là những lời nói. Trong khi ý định của các nhà lãnh đạo đóng vai trò là nền tảng cho sự tin cậy, họ phải thừa nhận rằng sự đáng tin cậy của họ được đánh giá bằng những hành động của họ”. (trang 51). Những nhà lãnh đạo xây dựng và thể hiện sự tin cậy trong tất cả bước; đặc biệt là các bước đưa ra sự cam kết, đánh giá thành tích cá nhân và đánh giá tiềm năng cá nhân trong tương lai đòi hỏi năng lực lãnh đạo và quản trị cao và sự tin cậy của người lãnh đạo.