MỘT PHƯƠNG PHÁP THAY THẾ TRONG HOẠCH ĐỊNH VÀ QUẢN TRỊ SỰ KẾ NHIỆM

Nguyễn Đình Phước

Rothwell (2010) đề xuất một cách tiếp cận thay thế trong việc hoạch định và quản trị sự kế nhiệm (succession planning & management: SP&M) đó là việc thiết kế lại tổ chức, thiết kế lại quá trình, thuê ngoài, giao dịch nhân sự tạm thời, nhóm/bể nhân tài, nhóm tăng tốc, những sự sắp xếp hai trong hộp và những tồn kho kỹ năng của những công nhân tiềm năng cao bên ngoài tổ chức nhằm thay thế và bổ sung các phương pháp tiếp cận truyền thống đang đưa mọi người vào tổ chức, đưa mọi người ra khỏi tổ chức, đưa mọi người lên trong tổ chức, đưa mọi người xuống trong tổ chức, di chuyển mọi người trong tổ chức và tiến bộ tại chỗ. Các phương pháp tiếp cận thay thế để thiết kế lại tổ chức và thiết kế lại quá trình đòi hỏi lãnh đạo và quản trị cấp cao sử dụng lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership: TL) để thực hiện SP&M một cách hiệu quả. Kagai (2015) đề xuất “Lãnh đạo chuyển đổi nhằm mục đích truyền cảm hứng và thúc đẩy những người theo liên kết các mục đích và niềm tin của họ với tổ chức và thực hiện nhiều hơn những gì được mong đợi từ những hợp đồng của họ, từ đó tạo ra ý thức hoạch định sự kế nhiệm khả thi”. (trang 20). Nhà lãnh đạo chuyển đổi có tầm nhìn đầy cảm hứng để thiết lập một bản tuyên bố sứ mệnh và các mục đích chiến lược để đạt được tầm nhìn và sứ mệnh; tạo ra niềm tin, những giá trị cốt lõi, văn hóa doanh nghiệp và các yếu tố thành công chính yếu (critical success factors: CSFs)/các khu vực kết quả chính (key results areas: KRAs); và hoạch định chiến lược công ty để truyền cảm hứng, động viên, lãnh đạo và chuyển đổi tổ chức để đạt được tầm nhìn. Dựa trên sứ mệnh và các mục đích chiến lược, người lãnh đạo thiết lập CSFs là những khu vực hoạt động thiết yếu. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo thực hiện sự chuyển đổi thông qua sự thiết kế lại tổ chức/tái lập kinh doanh và thiết kế lại quá trình/tái lập quá trình kinh doanh, điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo, nhà quản trị và chuyên gia phải có những năng lực và những phẩm chất mới để đáp ứng những yêu cầu chuyển đổi. Do đó, SP&M dự báo và lường trước những năng lực và những phẩm chất cần thiết có thể có cho những người kế nhiệm dựa trên KRAs đã được thiết lập.

Mathew và Gupta (2015) trích dẫn “Bốn đặc điểm của TL được xác định bởi các nhà nghiên cứu trước đó (Bass, 1985,1990; Bennis và Nanus, 1985; Bass và Avolio, 1989; Podsakoff và cộng sự, 1996) như sau: a. Sự ảnh hưởng lý tưởng hóa (Idealized influence) trong đó người lãnh đạo được coi là mô hình vai trò, b. Động lực truyền cảm hứng (Inspiration motivation) nơi người lãnh đạo truyền cảm hứng cho động lực và tinh thần đồng đội, c. Sự kích thích trí tuệ (Intellectual stimulation) trong đó người lãnh đạo kích thích sự sáng tạo và đổi mới, và d. Xem xét cá nhân hóa (Individualized consideration) trong đó người lãnh đạo hướng dẫn và hỗ trợ từng người theo.”. (tr. 76). Thành phần sự ảnh hưởng lý tưởng hóa hướng dẫn những người kế nhiệm trở thành những mô hình vai trò về vị trí mà những người kế nhiệm sẽ đảm nhiệm trong tương lai, những người lãnh đạo hiện tại hướng dẫn những người kế nhiệm làm điều đó. Thành phần động lực truyền cảm hứng là người lãnh đạo truyền cảm hứng động lực và tinh thần đồng đội cho những người kế nhiệm để họ có động cơ đảm nhận những nhiệm vụ của mình trong tương lai và thực hành tinh thần đồng đội trong KRAs. Thành phần của sự kích thích trí tuệ là người lãnh đạo kích thích sự sáng tạo và đổi mới ở những người kế nhiệm, những người sẽ học về lãnh đạo và quản trị, đề xuất các giải pháp lãnh đạo và quản trị, đồng thời đề xuất các cơ hội cải tiến để làm mô hình vai trò. Thành phần của sự cân nhắc cá nhân hóa là người lãnh đạo hướng dẫn và hỗ trợ mỗi người kế nhiệm để có được kinh nghiệm phù hợp cũng như tiếp thu những năng lực và những phẩm chất mới trong quá trình KRA và SP&M được đề xuất của họ. Thành phần động lực truyền cảm hứng là sự định hướng và động cơ cho những người kế nhiệm, thành phần sự ảnh hưởng lý tưởng hóa xác định và thực hiện vai trò tương lai của những người kế nhiệm, thành phần sự xem xét cá nhân hóa hướng dẫn người kế nhiệm để đảm nhận vai trò tương lai của họ và thành phần sự kích thích trí tuệ xảy ra sau thành phần sự xem xét cá nhân hóa. Do đó, thành phần của SP&M bị ảnh hưởng và tập trung vào các thành phần của lãnh đạo chuyển đổi. SP&M là một trong những quá trình phát triển nhân sự (human resources development: HRD) và lãnh đạo chuyển đổi cũng là một trong những quá trình lãnh đạo. Chúng ta nên tích hợp hợp lý hai quá trình này.

Sonnenfeld (1988) chỉ ra rằng “Cách thức và những hoàn cảnh ra đi ảnh hưởng đến tính liên tục của những sự thành tựu, sự tôn trọng dành cho kinh nghiệm và trí tuệ tích lũy của người lãnh đạo, chất lượng quản trị điều hành thành công cũng như mức độ tin cậy và hòa hợp giữa lực lượng lao động.” (trang 50). Một nhà lãnh đạo cấp cao là người trực tiếp kết hợp các nhà lãnh đạo hoặc quản trị sắp nghỉ hưu (những người về hưu) với những người kế nhiệm, những nhà lãnh đạo cấp cao và những người đã nghỉ hưu hướng dẫn cho những người kế nhiệm về những kinh nghiệm, trí tuệ và phẩm chất đã tích lũy của họ. Tuy nhiên, người kế nhiệm nên phân loại để tiếp thu kinh nghiệm và những phẩm chất tích lũy phù hợp từ những người về hưu. Ngoài ra, những người kế nhiệm sẽ nghiên cứu những kinh nghiệm, năng lực và phẩm chất mới để đáp ứng KRAs mà họ đề xuất. Như vậy, quá trình chuyển giao này cũng đã áp dụng thành phần sự xem xét cá nhân hóa trong lãnh đạo chuyển đổi.