QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ NHỮNG VẤN ĐỀ

Nguyễn Đình Phước

Không có bất cứ quá trình quản trị các vấn đề nào là hoàn hảo, tổ chức nên tham vấn một số quá trình/mô hình quản trị các vấn đề để áp dụng hoặc tích hợp một số mô hình/quá trình nhằm thiết lập thủ tục quản trị vấn đề của riêng mình nhằm quản trị các vấn đề phù hợp với các tài nguyên, kỹ năng, trình độ và văn hóa của họ; thủ tục cần được định kỳ xem xét và cải tiến thường xuyên để phù hợp với từng giai đoạn tăng trưởng và phát triển của tổ chức. Đánh giá quản trị vấn đề được đánh giá dựa trên việc tuân thủ các bước trong thủ tục đã được phê duyệt và đánh giá những kết quả quản trị các vấn đề. Hơn nữa, những đánh giá viên phải tham khảo một số tiêu chuẩn, chuẩn mực, quy định và chính sách của quốc gia, vùng, địa phương và những luật có thể áp dụng.

Quá trình Quản trị Vấn đề của Ashley và Morrison (1995) thiếu các bước phân tích những nguyên nhân gốc rễ, những hành động khắc phục và việc thực hiện những hành động phòng ngừa. Quá trình này có bước thực hiện kế hoạch hành động tập trung vào ‘việc khắc phục’ các vấn đề đã được xác định, nó chưa tập trung vào việc thực hiện những hành động khắc phục và phòng ngừa. Quá trình này cho đến nay vẫn chưa được soát xét và cập nhật từ năm 1995 đến nay, một số công cụ phân tích nguyên nhân gốc rễ và các công cụ quản trị liên quan đã được các chuyên gia quản trị có uy tín trên khắp thế giới tạo ra.

ISO 9000:2005 Phần. 3.6 xác định việc khắc phục, hành động khắc phục và hành động phòng ngừa như sau:

Sự khắc phục – Hành động để loại bỏ sự không phù hợp được phát hiện

Hành động khắc phục – Hành động nhằm loại bỏ nguyên nhân của sự không phù hợp được phát hiện

Hành động phòng ngừa – Hành động nhằm loại bỏ nguyên nhân của sự không phù hợp tiềm ẩn (9000Store, n.d.).

Ngoài ra, 9000 Store còn đề xuất các công cụ và những ứng dụng giúp đánh giá rủi ro và giảm thiểu như Checklists

Phương thức Sai lỗi & sự Phân tích những Hiệu ứng (Failure Mode & Effects Analysis: FMEA), Phân tích Mối nguy và Khả năng Vận hành (Hazard and Operability Analysis: HAZOP) và Phân tích Cây Sai lỗi (Fault Tree Analysis: FTA). Vòng đời Quản trị các Vấn đề Linh hoạt (Fault Tree Analysis) của Protiviti (n.d.) bao gồm các thành phần chính là việc Xác định Vấn đề, Phân tích Nguyên nhân Gốc rễ, Hành động Khắc phục và việc Xác thực và Tính bền vững. Tuy nhiên, nó đã thiếu một thành phần của việc thực hiện hành động phòng ngừa.

Jaques (2010) đề xuất quản trị vấn đề gắn kết như một yếu tố chiến lược ngăn ngừa sự khủng hoảng. Một quá trình phòng ngừa hiệu quả về cơ bản đòi hỏi khả năng quét môi trường, thu thập thông tin, đánh giá và lượng giá thông tin đó và biến nó thành hành động. Quản trị vấn đề cung cấp một bộ khung cho một quá trình tích hợp, có thể hoạt động xuyên suốt các chức năng và ở những cấp quản trị cao nhất (tr. 478). Mindtools (n.d.) đề xuất các công cụ để xác định các yếu tố nguyên nhân như sự Đánh giá cao, 5 lý do tại sao (5 Whys), Đào sâu vào, Nguyên nhân và Biểu đồ Hiệu ứng. Chúng ta nên tích hợp và bổ sung các thành phần của Vòng đời Quản trị các Vấn đề Linh hoạt của Protivity (n.d.) về Phân tích Nguyên nhân Gốc rễ và Hành động Khắc phục vào Quá trình Quản trị các Vấn đề của Ashley và Morrison (1995). Ngoài ra, việc bổ sung bước Hành động Phòng ngừa vào bước Hành động Khắc phục bao gồm Quản trị Vấn đề Gắn vào của Jaques (2010). Bước Phân tích Nguyên nhân Gốc rể là trước bước Hành động Khắc phục và Hành động Phòng ngừa và sau bước Phát triển các Mục tiêu Tổ chức. Tuy nhiên, bước phân tích nguyên nhân gốc rễ cần có sự phối hợp giữa tổ chức và các bên liên quan, đây là rào cản khi thực hiện bước này. Hành động khắc phục rất quan trọng vì nó giúp loại bỏ những nguyên nhân gốc rể của những vấn đề để những vấn đề không thể tái diễn hoặc khó tái diễn, còn hành động phòng ngừa giúp ngăn ngừa những vấn đề xảy ra.