TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC PHÁT TRIỂN LÃNH ĐẠO XUYÊN BIÊN GIỚI

Nguyễn Đình Phước

Bản Tóm tắt

Trong môi trường kinh doanh toàn cầu phức tạp hiện nay, sự cạnh tranh và sự phát triển dựa vào yếu tố quyết định đó là nhân tài, trong đó bao gồm tài năng quản trị và lãnh đạo. Bài viết phân tích tầm quan trọng của việc phát triển lãnh đạo gắn liền với văn hóa tổ chức và các phương án phát triển lãnh đạo. Bài viết cũng gợi ý những lợi ích của việc phát triển lãnh đạo và những lợi ích của việc quản trị và việc thực hiện văn hóa tổ chức. Ngoài ra, bài viết thảo luận về bản chất của văn hóa tổ chức trong việc thực hiện phát triển lãnh đạo.

Việc Phát Triển Tài Năng Lãnh Đạo

Dựa trên những kết quả đánh giá thành tích, những kết quả phỏng vấn các chuyên gia mới và đề xuất thăng tiến nội bộ, Ban Giám đốc phối hợp với đội quản trị và Giám đốc Nhân sự dự kiến kế hoạch phát triển lãnh đạo kết hợp với kế hoạch phát triển nhân sự theo chiến lược nhân sự. Phát triển lãnh đạo bao gồm hai giai đoạn quan trọng, phát hiện các nhà lãnh đạo tiềm năng và phát triển khả năng lãnh đạo.

Phát Hiện Tài Năng Lãnh Đạo

Giám đốc Nhân sự phối hợp với các giám đốc phân bộ và quản trị viên bộ phận dựa trên quy tắc ứng xử và yêu cầu công việc để đánh giá kiến thức, hành vi và năng lực cụ thể của chuyên gia nhằm tìm kiếm những nhà lãnh đạo tiềm năng. Wellings (2015) đề xuất: “Các tổ chức và nhân viên của họ cần hiểu rõ về chiến lược toàn cầu của họ và sau đó đưa ra đánh giá về kiến thức, hành vi và năng lực cụ thể mà các nhà lãnh đạo hiện tại và tương lai yêu cầu”. (trang 36). Các tổ chức và các doanh nghiệp ngày nay đối mặt với những thách thức và những cơ hội từ môi trường kinh doanh toàn cầu như sự phát triển của khoa học công nghệ, sự biến động của môi trường kinh doanh toàn cầu, sự cạnh tranh và sự toàn cầu hóa. Các tổ chức, doanh nghiệp phải phối hợp giữa các phân bộ (đơn vị kinh doanh chiến lược: Strategic Business Unit: SBU), bộ phận và các đội chức năng chéo. Ngoài ra, họ thực hiện phân cấp, tái cấu trúc và thay đổi văn hóa tổ chức. “Một chương trình phát triển lãnh đạo thành công bắt đầu bằng sự liên kết giữa phát triển lãnh đạo với chiến lược công ty và sự hiểu biết về loại (các) phong cách lãnh đạo cần để thực hiện chiến lược đó.” (Oracle, 2012, trang 6). Để tối ưu hóa việc thực hiện chiến lược công ty và hoạt động các tổ chức cần có những nhà lãnh đạo giỏi và những nhà quản lý hiệu quả. Vì vậy, các tổ chức cần phát hiện những nhà lãnh đạo tiềm năng và nhằm để phát triển họ trở thành những nhà lãnh đạo tốt.

Phát Triển Lãnh Đạo

Tài năng lãnh đạo trước hết phải là những nhà quản trị chuyên nghiệp, được đào tạo dài hạn từ các trường kinh doanh hacy các trường lãnh đạo để có nền tảng phát triển lên các vị trí lãnh đạo với những kỹ năng và phẩm chất phù hợp. Hơn nữa, các tài năng lãnh đạo cần được tạo cơ hội thử nghiệm năng lực của họ trong một môi trường thuận lợi và họ nên được thúc đẩy để trở thành những nhà lãnh đạo tốt. Heffner, Kennedy, Brand và Walsh (2011) định nghĩa: “Hầu hết các chương trình phát triển lãnh đạo vẫn nhấn mạnh vào việc trau dồi các kỹ năng và kiến thức mới mà không quan tâm đầy đủ đến việc định hình lại cách một nhà lãnh đạo nên nghĩ về ảnh hưởng của mình trong tổ chức và ý nghĩa của vai trò lãnh đạo đặc biệt/cụ thể”. (trang 2). Điều kiện tiên quyết đối với mỗi nhà lãnh đạo tiềm năng là khát vọng của họ; khát vọng này chính là động lực, mục đích và sức mạnh để giúp mỗi nhà lãnh đạo tiềm năng vượt qua những khó khan và những thất bại để sớm trở thành nhà lãnh đạo vĩ đại.

Trau Dồi Kiến Thức, Rèn Luyện Các Kỹ Năng

Các tổ chức và các doanh nghiệp nên thiết lập một hệ thống quản trị thành tích tốt và một hệ thống phát triển nhân sự hiệu quả. Bolden (2006) định nghĩa: “Yếu tố then chốt là bổ nhiệm một cá nhân vào vị trí lãnh đạo cao nhất khi họ có sự tự tin và kiến thức để có đủ năng lực điều hành ở cấp độ chiến lược”. (trang 15). Kiến thức cần thiết và những kỹ năng phù hợp là các yêu cầu để các doanh nhân khởi nghiệp những doanh nghiệp của họ và đạt được thành công trong kinh doanh. Có được kiến thức và kỹ năng thông qua đào tạo, tự học và kinh nghiệm lãnh đạo thực tế. Macnamara (2002) đề xuất, “Tuy nhiên, chúng ta cần những nhà lãnh đạo có thể nắm bắt những năng lực mới này. Chúng ta cần các hệ thống và các nhà lãnh đạo hiện có nuôi dưỡng những khả năng này như hành động cuối cùng của họ trong việc ‘truyền lại ngọn đuốc’ trách nhiệm.” (trang 3). Sẽ thật tốt nếu trước khi doanh nghiệp khởi nghiệp được trang bị kiến thức và những kỹ năng cần thiết, các trường kinh doanh chú trọng cả việc dạy kiến thức và đào tạo kỹ năng. Tuy nhiên, kiến thức được dạy từ các trường kinh doanh sẽ mang tính nguyên tắc hơn và các kỹ năng sẽ được nắm vững trong thực tế. Sự thành công của doanh nhân phụ thuộc vào sự tự học hỏi và sự tự rèn luyện của mỗi nhà lãnh đạo tiềm năng.

Học Cách Rút Ra Những Bài Học Từ Những Thất Bại

Trong thị trường khó khăn, điều quan trọng là phải tìm kiếm những cơ hội trong những thất bại để giành được những cơ hội lớn hơn trong tương lai. Thất bại là dấu hiệu cho thấy người lãnh đạo cần khám phá những cơ hội khác. Day (2001) đề xuất, “Cách tiếp cận ưa thích là liên kết việc phát triển nhà lãnh đạo với phát triển lãnh đạo sao cho việc phát triển lãnh đạo vượt qua nhưng không thay thế sự phát triển của từng nhà lãnh đạo.” (trang 605). Điều này đôi khi đúng nhưng phần lớn thành công là kết quả của sự kiên cường. Hầu hết các nhà lãnh đạo thành công đều phải đối mặt với những trở ngại trước khi trở thành người chiến thắng. Họ chiến thắng vì họ không để những thất bại ngăn cản và đánh mất lòng dũng cảm. Ai cũng dễ dàng bị đánh bại nhưng giá trị của thành công nằm ở sự kiên trì.

Phát Triển Văn Hóa Tổ Chức Và Vai Trò Của Lãnh Đạo

Hai con đường hình thành nên văn hóa tổ chức là các quá trình tích hợp diễn ra bên trong tổ chức và quá trình tương tác với bên ngoài tổ chức. Văn hóa tổ chức là hệ thống các giá trị được tạo ra và tích lũy bởi những con người trong tổ chức thông qua quá trình hoạt động thực tế trong sự tương tác giữa các cá nhân và môi trường hoạt động. Aguilera (2006) gợi ý: “Mỗi tổ chức đều có một nền văn hóa độc đáo. Một nhà lãnh đạo phải hiểu nền văn hóa đó trước khi có thể tích hợp hiệu quả sự phát triển lãnh đạo vào nền văn hóa đó”. (trang 42). Những nhà lãnh đạo doanh nghiệp đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức. Vai trò bao gồm người lãnh đạo xây dựng nền tảng văn hóa tổ chức; thiết lập các chuẩn mực văn hóa và hình thành các giá trị văn hóa; lựa chọn những nhà lãnh đạo tiềm năng phù hợp với hệ giá trị văn hóa; là bài học và động lực cho những người lao động; và thay đổi văn hóa tổ chức.

Bản chất văn hóa là giá trị nhân văn. Một nghề nghiệp, một nhiệm vụ, phải được xã hội thừa nhận ở nhiều mức độ khác nhau. Một tổ chức có thể tạo dựng và khẳng định giá trị của mình về sự tiến bộ, vượt trội và kiên cường. Cái được gọi là giá trị sẽ bị thu hút bởi mọi người. Nhưng những giá trị văn hóa lại đưa con người đến với thế giới quan tuyệt đối và những hướng đi tốt đẹp. Epstein, Yuthas và Buhovac (2010) tuyên bố: “Văn hóa tổ chức ủng hộ các quyết định bền vững có thể truyền cảm hứng và thúc đẩy nhân viên thực hiện nghiêm túc các nghĩa vụ bền vững”. (trang 47). Để phối hợp hai khía cạnh văn hóa và chiến lược, trước tiên người lãnh đạo cần nêu gương về hành vi và thái độ của mình. Sau đó, họ có thể thay đổi và tác động đến hành vi, thái độ của nhân viên. Những điều này sau này có thể được ghi lại trong cai quản công ty, các chính sách, các quy định và quản trị để định hình và giám sát những hoạt động của nhân viên.

Thứ hai, người lãnh đạo nên dựa vào nền văn hóa sẵn có của tổ chức để định hướng thay vì cố gắng “lái các bánh xe văn hóa” một cách tận tâm. Một số nhà lãnh đạo có cách giải quyết những vấn đề sáng tạo và đổi mới. Họ sẽ đưa những ý tưởng của mình vào việc sử dụng hiệu quả trong quá trình ra quyết định và các phong cách lãnh đạo của họ để điều hành doanh nghiệp nhằm thay đổi văn hóa tổ chức một cách tích cực. Thứ ba, người lãnh đạo cần kết nối với những nhân viên vì mục đích chung, tạo động lực chung cho doanh nghiệp.

Quản Trị Văn Hóa Tổ Chức

Văn hóa là cách mà mỗi tổ chức cảm nhận, suy nghĩ và hành xử. Vì vậy, xung đột văn hóa sẽ xảy ra khi có một quyết định lý tưởng chủ nghĩa buộc phải đi theo hướng ngược lại. Tất nhiên, có những trường hợp những luật chơi do lãnh đạo đặt ra không thích hợp với doanh nghiệp thì tổ chức hoặc lãnh đạo sẽ tự điều chỉnh hoặc giải tán vì đến một thời điểm những luật chơi không phù hợp, nhân viên sẽ phản đối và yêu cầu việc thiết lập các quy tắc mới hoặc cố gắng giải quyết các quy tắc. “Nhìn bề ngoài, đầu tư vào phát triển lãnh đạo là điều đáng được xem xét đối với một tổ chức tập trung vào việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên và củng cố văn hóa tổ chức.” (Lewis, 2018, trang 14). Chỉ khi những nhà lãnh đạo và nhân viên đi đến thống nhất và vui vẻ thực hiện các quy định thì tổ chức mới có những hành vi đặc trưng thì nó mới trở thành sức mạnh mang lại hiệu năng kinh doanh cao cho doanh nghiệp.

Singh và Panda (2015) đề xuất: “Một nền văn hóa mạnh mẽ và tích cực có ý nghĩa rất đáng kể đối với sự phát triển của lãnh đạo chiến lược trong một tổ chức. Việc lựa chọn các nhà lãnh đạo chiến lược trong tương lai, hoạch định và phát triển nghề nghiệp cũng như hoạch định sự kế nhiệm phần lớn có thể đảm nhận nhiệm vụ của sự phát triển các nhà lãnh đạo chiến lược.” (trang 141). Xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức thành công sẽ mang lại những thuận lợi to lớn cho doanh nghiệp như sau: Thứ nhất, bản sắc văn hóa tổ chức là một động lực quan trọng của những doanh nghiệp trong quá trình tạo niềm tin và uy tín đối với khách hàng và thị trường. Khách hàng có thể tìm hiểu thông tin về công ty thông qua các phương tiện truyền thông, giao tế nhân sự và quảng cáo, nhưng chỉ có văn hóa tổ chức mới tạo ra cảm nhận mạnh mẽ về tổ chức. Thứ hai, văn hóa tổ chức chính là nam châm giúp những doanh nghiệp thu hút và giữ chân nhân tài. Nhân viên có những tính cách muốn làm việc trong một môi trường phù hợp với những tính cách của họ. Như vậy, văn hóa tổ chức là động lực để quản trị vốn con người để thu hút, sử dụng, phát triển và duy trì đội ngũ nhân sự tài năng nhằm đạt được thành công các mục đích chiến lược. Thứ ba, văn hóa tổ chức sẽ hỗ trợ doanh nghiệp phát triển bền vững. Tăng trưởng về quy mô doanh nghiệp có thể gây ra rủi ro thất bại khi quá trình phát triển doanh nghiệp không dựa trên những chuẩn mực văn hóa mà dựa trên nhận thức về hành vi và nhận thức.

Văn hóa công ty là môi trường và động lực để mọi thành viên trong tổ chức cùng nhau phối hợp và thực hiện các mục tiêu chiến lược. Như vậy, văn hóa tổ chức sẽ nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách tạo ấn tượng tốt trong xã hội và trong tâm trí khách hàng, làm nền tảng để doanh nghiệp phát triển bền vững. “Các phương pháp tiếp cận phát triển lãnh đạo thường tập trung vào lãnh đạo trong một nhóm xác định, giả định động lực truyền thống trong đó các nhà lãnh đạo và những người theo chia sẻ chung một nền văn hóa và một bộ các giá trị.” (Velsor, McCauley và Ruderman, 2010, trang 393). Các tổ chức phải nhận ra rằng mọi người từ tất cả nền văn hóa đa dạng trên khắp thế giới đều có thể là những khách hàng tiềm năng. Cách đây không lâu, nhiều doanh nghiệp tập trung vào giới trẻ và người da trắng trung niên. Họ nghĩ rằng chỉ có thể kiếm được tiền từ hai đối tượng này. Nhưng giờ đây, nhờ nỗ lực đáng kể trong việc nhận ra những khía cạnh khác nhau của sự đa dạng và những điều tốt đẹp mà nó mang lại cho chúng ta. Ngày nay, doanh thu đến từ những khách hàng trên toàn thế giới. Để thu hút những khách hàng từ các nền văn hóa đa dạng, doanh nghiệp phải thực sự đa văn hóa. Ngày nay có rất nhiều cơ hội cho những người đến từ các nền văn hóa khác nhau làm việc cùng nhau trong một tổ chức hoặc nắm giữ các vị trí chủ chốt trong doanh nghiệp. Chấp nhận sự đa dạng mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức. Đây là một điều rất tốt nên làm; để thu hút nhân tài, các tổ chức nên hoan nghênh sự đa dạng hóa, đây cũng là một ý tưởng nhân đạo. Một tổ chức tốt thu hút được người tài và ngược lại; giúp xây dựng một nhóm để tạo ra sức mạnh tổng hợp mà tổ chức sẽ nhận được nhiều lợi ích hơn từ nỗ lực mình bỏ ra; mở rộng nền tảng khách hàng trong một môi trường rất cạnh tranh.

Kraus và Wilson (2012) chỉ ra rằng: “Các chương trình phát triển lãnh đạo nên xem xét việc hình thành, duy trì và chuyển đổi bản sắc của một nhà lãnh đạo (cách một nhà lãnh đạo nhìn nhận bản thân mình) trong suốt quá trình phát triển”. (trang 2). Mỗi tổ chức, doanh nghiệp lựa chọn những giá trị của mình để theo đuổi và tôn trọng. Họ cũng chọn cách thể hiện chúng theo phong cách của họ. Thông qua đó họ được xác định và ghi nhớ. Mỗi doanh nghiệp sẽ sáng tạo và cố gắng xây dựng bản sắc riêng của mình.

Day và Harrison (số này) đưa ra quan điểm mang tính khái niệm về quá trình phát triển lãnh đạo. Cụ thể, họ cho rằng việc phát triển lãnh đạo, nếu muốn đạt hiệu quả tối đa, cần phải tập trung vào nhận thức bản sắc của những người lãnh đạo. Họ lập luận rằng những bản sắc là nguồn gốc ý nghĩa mà từ đó các nhà lãnh đạo vận hành. Theo đó, họ lập luận rằng tập trung vào những bản sắc của các nhà lãnh đạo mang lại khả năng phát triển sâu sắc hơn những nỗ lực chỉ tập trung vào một tập hợp các công cụ/kỹ năng cần học. (Pearce, 2007, trang 357). Velsor, McCauley, and Ruderman (2010) proposed, “Leaders must be developed in such a way that self-concepts of leadership are expanded to include social identity, allow authenticity, and take into account how social identity influences paths to and preparation for leadership positions.” (p. 159). Quan điểm và hành vi đạo đức của người lãnh đạo có thể được truyền đạt tới các thành viên khác bằng những cách riêng biệt như qua các bài phát biểu, những ấn phẩm, những tuyên bố chính sách và đặc biệt là thông qua hành vi của người lãnh đạo. Một khi người lãnh đạo thể hiện sự nhất quán trong việc tôn trọng sự công bằng và trung thực trong kinh doanh thì họ sẽ trở thành tài sản cốt lõi của doanh nghiệp và được mọi thành viên tôn trọng. Velsor, McCauley và Ruderman (2010) đề xuất: “Các nhà lãnh đạo phải được phát triển theo cách mà những sự tư quan niệm về lãnh đạo được mở rộng để bao gồm bản sắc xã hội, cho phép tính xác thực và tính đến việc làm thế nào bản sắc xã hội ảnh hưởng đến những đường dẫn và sự chuẩn bị cho lãnh những vị trí lãnh đạo”. (trang 159). Bản sắc không chỉ là nhận thức và mong muốn. Bản sắc được thể hiện trong các hoạt động của tổ chức và hành vi của cá nhân. Yếu tố cần thiết nhất trong quá trình lựa chọn các giá trị, các triết lý và thể hiện chúng thành hành động chính là vai trò tiên phong của các nhà lãnh đạo, những phẩm chất chủ yếu và những người ở các vị trí quản trị cấp cao trong việc thể hiện sự cam kết, sự chỉ đạo sát sao và gương mẫu trong việc thực hành các giá trị đạo đức.

Phần Kết Luận

Dựa trên những kết quả đánh giá thành tích, kết quả phỏng vấn các chuyên gia mới và đề xuất thăng tiến nội bộ, Ban Giám đốc phối hợp với đội quản trị và Giám đốc Nhân sự xây dựng kế hoạch phát triển lãnh đạo kết hợp với kế hoạch phát triển nhân sự theo chiến lược nhân sự. Tài năng lãnh đạo trước hết phải là nhà quản trị chuyên nghiệp, được đào tạo dài hạn ở các trường kinh doanh và trường lãnh đạo để có nền tảng phát triển lên các vị trí lãnh đạo với những kỹ năng và phẩm chất phù hợp. Sự thành công của những doanh nhân phụ thuộc vào việc tự học, tự rèn luyện của mỗi doanh nhân. Hầu hết các nhà lãnh đạo thành công đều phải đối mặt với những trở ngại trước khi trở thành người chiến thắng. Những điều này chứng minh lợi ích và tầm quan trọng của việc phát triển lãnh đạo.

Để phối hợp hai khía cạnh văn hóa và chiến lược, trước tiên người lãnh đạo cần nêu gương về hành vi và thái độ của mình. Chỉ khi lãnh đạo và nhân viên đi đến thống nhất và vui vẻ thực hiện các quy định thì tổ chức mới có những hành vi đặc trưng thì nó mới trở thành sức mạnh mang lại hiệu quả kinh doanh cao cho doanh nghiệp. Bản sắc không chỉ là tính nhận thức và mong muốn. Bản sắc được thể hiện trong các hoạt động của tổ chức và hành vi của cá nhân. Phát triển lãnh đạo để hỗ trợ tích cực việc thực hiện chiến lược tổ chức trong trung hạn và dài hạn. Văn hóa tổ chức hỗ trợ tích cực cho việc phát triển lãnh đạo và thực hiện chiến lược của tổ chức nhằm đạt được các mục đích chiến lược.

References

Aguilera, R. (2006). The Importance of Leadership Development. The Journal of Applied Christian Leadership, 1 (1), 40-47.

Bolden, R. (2006). Leadership Development in Context. Retrieved from business-school.exeter.ac.uk/documents/discussion_papers/cls/LSW-report-3.pdf

Day, D. V. (2001). Leadership Development: A Review in Context. Leadership Quarterly, 11 (4), 581-613. ISSN: 1048-9843.

Epstein, M. J., Buhovac, A. R., & Yuthas, K. Implementing Sustainability: The Role of Leadership and Organizational Culture. Strategic Finance, 1 (1), 41-47.

Heffner, Kennedy, Brand, and Walsh (2011). Develop Your Leaders, Transform Your Organization. Retrieved from https://www.harvardbusiness.org/…/16843_CL_Whitepaper_Transform_Organization…

Kraus, A. J. & Wilson, C. N. (2012). Leadership Development for Organizational Success. Retrieved from www.siop.org/whitepapers/visibility/leadershipdevelopment.pdf

Lewis, A. D. (2018). Employee Engagement in a Public-Sector Environment: A Grounded Theory Study of Leadership Development and Organizational Culture. (Published level dissertation). Sullivan University, Louisville, Kentucky.

Macnamara, D. (2002). Why Is Leadership So Important to Develop Anyway? Retrieved from www.banffexeclead.com/…/PDF/Leadership%20Acumen%205%20V1.2%20-%20Wh…

Oracle (2012). Seven Steps for Effective Leadership Development. Retrieved from www.oracle.com/us/media1/steps-effective-leadership-dev-1657106.pdf

Pearce, C. L. (2007). The Future of Leadership Development: The Importance of Identity, Multi-Level Approaches, Self-Leadership, Physical Fitness, Shared Leadership, Networking, Creativity, Emotions, Spirituality and On-Boarding Processes. Human Resource Management Review, 17 (1), 355-359. doi:10.1016/j.hrmr.2007.08.006.

Singh, L. P. & Panda, B. (2015). Impact of Organizational Culture on Strategic Leadership Development with Special Reference to Nalco. International Journal of Research and Development – A Management Review (IJRDMR), 4 (1), 133-141. ISSN: 2319–5479.

Velsor, E. V., McCauley, C. D., and Ruderman, M. N. (2010). Handbook of Leadership Development (3^rd ed.). [Kindle version]. Retrieved from Amazon.com.

Wellings, C. (2015). The Global Leadership Development Dilemma or How Best to Develop Your Global Leaders. International HR Adviser, 1 (1), 35-36.