VĂN HÓA VÀ CÁC GIÁ TRỊ DOANH NGHIỆP

Nguyễn Đình Phước

Tất cả các công ty đa quốc gia nổi tiếng trên thế giới đều có xuất phát điểm là các công ty rất nhỏ, những doanh nghiệp nhỏ, những công ty cỡ vừa hoặc những doanh nghiệp gia đình. Mọi quyền hành đều do chủ sở hữu nắm giữ và toàn bộ nhân viên báo cáo trực tiếp đến chủ sở hữu. Vì vậy, mọi quyết định cũng đều do chủ nhân đưa ra. Văn hóa và các giá trị trong giai đoạn thành lập là văn hóa và các giá trị cá nhân và gia đình của chủ sở hữu. Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp được thành lập bởi một nhóm người có văn hóa và những giá trị riêng, đó là văn hóa và các giá trị cá nhân được pha trộn giữa các thành viên sáng lập. Những nền văn hóa cá nhân và gia đình cũng như những giá trị mà chủ sở hữu và các thành viên sáng lập đã buộc nhân viên của họ phải theo. Kết quả là, văn hóa và những giá trị không phải là văn hóa doanh nghiệp vì chúng không bao gồm các chuẩn mực văn hóa, các yếu tố văn hóa doanh nghiệp và những giá trị tổ chức. Schein (2010) chỉ ra “Sự nhấn mạnh trong giai đoạn đầu này là việc phân biệt tổ chức với môi trường và với các tổ chức khác; tổ chức làm cho văn hóa của mình trở nên rõ ràng, tích hợp nó càng nhiều càng tốt và dạy nó một cách chắc chắn cho những người mới đến” (tr. 274). Ở giai đoạn trung niên, khi các công ty tang trưởng ổn định và trở thành công ty đại chúng; giai đoạn này có một cuộc ‘kéo co’ để chuyển từ văn hóa và các giá trị của chủ sở hữu sang văn hóa và những giá trị thực của doanh nghiệp. Người chủ vẫn muốn tác động và bám chặt vào văn hóa cá nhân và gia đình cũng như những giá trị của họ đối với những người không phải là thành viên gia đình trong quá trình kế vị. Giám đốc điều hành mới và các thành viên không phải là thành viên gia đình của ban giám đốc nên xem xét văn hóa và những giá trị của giai đoạn thành lập để duy trì văn hóa và các giá trị cũ phù hợp, đồng thời bổ sung văn hóa và những giá trị mới phù hợp để tích hợp chúng và thiết lập bộ văn hóa và những giá trị doanh nghiệp tích hợp bao gồm các chuẩn mực văn hóa và những giá trị doanh nghiệp dựa trên các vấn đề văn hóa quốc gia (những khu vực địa lý nơi công ty hoạt động) đã được giải quyết nhằm phục vụ lợi ích của các bên liên quan, cổ đông và nhân viên. Áp lực lớn nhất trong việc thay đổi văn hóa và những giá trị doanh nghiệp là từ các cổ đông và các bên liên quan. Schein (2010) đề xuất “Việc chuẩn bị cho sự kế nhiệm là khó khăn về mặt tâm lý, đối với cả người sáng lập và những người kế nhiệm tiềm năng vì các doanh nhân thường thích duy trì những mức độ kiểm soát cao” (tr. 281). Áp dụng Mô hình Lãnh đạo Khôn ngoan của Chatterjee và Kaipa (2000) ở giai đoạn trung niên để thực hiện việc thay đổi văn hóa đòi hỏi chủ sở hữu, CEO mới, những thành viên ban giám đốc không phải gia đình và đội quản trị có kiến thức phù hợp, cách thức chuyển đổi phù hợp, cách tổ chức đúng đắn và hành động đúng đắn. Tuy nhiên, những người có ‘tư duy đúng đắn’ này để thúc đẩy bốn khía cạnh của mô hình này nhằm mục đích dẫn dắt sự thay đổi văn hóa thành công. Chatterjee (2006) trình bày “Theo truyền thống cổ điển của Ấn Độ, các giá trị chiều kích của cuộc sống là: kiến thức (jnan), hành động (karma), sự tích hợp (bhakti) và sự chuyển đổi (dharma)” (tr. 159).