CÁC LOẠI SỰ KẾ NHIỆM CHÍNH

Nguyễn Đình Phước

Gothard và Austin (2013) liệt kê các loại kế thừa chính, bao gồm “Sự kế nhiệm chuyển tiếp liên quan đến việc xác định một thành viên quản trị cấp cao trong một tổ chức là người kế thừa rõ ràng trước việc chuyển đổi thực tế, tạo ra một khoảng thời gian chồng chéo để người điều hành sắp mãn nhiệm chuyển giao kiến thức và quyền lực cho người kế nhiệm (như được trích dẫn trong Vancil, 1987); sự kế thừa nội bộ không chuyển tiếp xảy ra khi người kế nhiệm được đề bạt từ bên trong tổ chức, nhưng thông qua một quá trình cạnh tranh có sự tham gia của nhiều ứng viên nội bộ chủ chốt (như được trích dẫn trong Friedman & Olk, 1995); và sự kế thừa bên ngoài là sự kế thừa trong đó người kế nhiệm được thuê từ bên ngoài tổ chức (như được trích dẫn trong Zhang & Rajagopalan, 2006).” (trang 274-275). Không có bất kỳ mô hình SP&M nào đề cập đến sự kế nhiệm bên ngoài. Phương pháp tiếp nối kế nhiệm vừa được dành riêng cho việc hoạch định sự kế nhiệm ở các vị trí quản trị cấp cao. Các phương pháp kế nhiệm bên trong và kế nhiệm bên ngoài không chuyển tiếp có thể áp dụng SP&M cho tất cả các vị trí lãnh đạo, điều hành và quản trị. Việc lựa chọn loại kế thừa dựa trên những mục đích chiến lược và chiến lược công ty. Cách tiếp cận kế nhiệm bên ngoài có những ưu điểm như những người kế nhiệm bên ngoài sẽ mang những nền văn hóa đa dạng, những giá trị cá nhân, những kỹ năng đặc biệt và kinh nghiệm tốt của họ vào công ty. Tuy nhiên, cách tiếp cận này có thể tạo ra “sức ì” đối với các cá nhân có tiềm năng cao và hệ thống quản trị đối với động cơ, động lực, thành tích và năng suất của họ; những người kế nhiệm bên trong có thể cảm thấy họ không được đánh giá cao về kinh nghiệm cũng như phẩm chất của mình. Cách tiếp cận này có thể gây ra sự ra đi của những người tiềm năng. Hơn nữa, những người kế thừa bên ngoài không quen thuộc với những khu vực địa lý, những hệ thống quản trị, văn hóa doanh nghiệp, những giá trị cốt lõi, niềm tin, các bên liên quan, v.v. “Độ phức tạp trong hoạt động của công ty càng lớn thì chi phí kế thừa dự kiến liên quan đến người kế thừa bên ngoài càng lớn và công ty càng có nhiều khả năng có kế hoạch kế nhiệm tiếp nối.” (Naveen, 2006, trang 665). Việc tuyển dụng những người kế nhiệm bên ngoài chứng tỏ rằng hệ thống quản trị nhân sự của công ty bao gồm tiểu hệ thống quản trị thành tích, chương trình SP&M và các chương trình nhân sự liên quan còn kém phát triển. Trong khi đó, những người kế nhiệm bên trong lại bối rối về những hệ thống, chức năng và vấn đề của công ty. Ví dụ, trong trường hợp chín trưởng bộ phận là đồng nghiệp của nhau, khi một trưởng bộ phận được thăng chức lên vị trí CEO thì tám trưởng bộ phận còn lại cảm thấy thiếu tôn trọng CEO mới.