MỐI QUAN HỆ PHỨC TẠP GIỮA LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ, VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ PHÁT TRIỂN LÃNH ĐẠO

Nguyễn Đình Phước

Bản Tóm tắt
Các tài liệu về lãnh đạo và quản trị cũng như các thực hành tốt nhất chứng minh mối quan hệ giữa lãnh đạo phụng sự, văn hóa tổ chức và phát triển lãnh đạo. Mục đích của bài viết này chỉ ra mối quan hệ giữa lãnh đạo phụng sự và phát triển lãnh đạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo phụng sự và văn hóa tổ chức, sự khiêm tốn và lãnh đạo cấp độ 5 của Collins và sự đánh giá năng lực lãnh đạo cấp độ 5. Bài viết nhấn mạnh những đặc điểm của sự cam kết vì sự phát triển con người và sự khiêm tốn của người lãnh đạo lãnh đạo phụng sự thông qua văn hóa tổ chức và việc thực hiện văn hóa kỷ luật. Bài viết cũng đã phân tích mối quan hệ giữa tính khiêm tốn và lãnh đạo cấp độ 5 và các bước đánh giá năng lực lãnh đạo cấp độ 5.

Mối Quan Hệ Giữa Lãnh Đạo Phụng Sự và Phát Triển Lãnh Đạo

Patterson (2003) định nghĩa “Người lãnh đạo phụng sự được hướng dẫn bởi những đức tính bên trong. Những cấu trúc đạo đức sau đây xác định những người lãnh đạo phụng sự và định hình những thái độ, đặc điểm và hành vi của họ. Người lãnh đạo phụng sự (a) thể hiện tình yêu agapao, (b) hành động với sự khiêm tốn, (c) vị tha, (d) có tầm nhìn xa trông rộng đối với những người theo, (e) tin tưởng, (f) trao quyền cho những người theo và (g) phục vụ … Sự khiêm tốn đối với những người lãnh đạo là khả năng nắm bắt được ý tưởng không biết, không hiểu hoặc không có mọi câu trả lời”. (trang 8-16).

Những nhà lãnh đạo phụng sự mang lại những kết quả cho tổ chức bằng cách đưa dịch vụ lên hàng đầu. Họ thường được coi là những nhà quản lý khiêm tốn và đánh giá cao các nguồn lực của tổ chức như con người, tài chính và trang thiết bị. Họ là những người tôn trọng những người theo và ý thức được rằng những người theo không phải là phương tiện của những người lãnh đạo phụng sự nhưng họ là những đồng đội và bạn hữu của mình. Phong cách lãnh đạo này tập trung vào nhu cầu của những người theo hơn là nhu cầu của người lãnh đạo.
Malone (2015) đã xác định SLPR có nguồn gốc từ Hồ sơ Tự đánh giá Lãnh đạo Phụng sự, cũng do Page và Wong tạo ra. Hồ sơ Tự đánh giá Lãnh đạo Phụng sự là một trong những công cụ đánh giá lãnh đạo phụng sự sớm nhất và được phát triển như một thước đo hợp lệ và đáng tin cậy về lãnh đạo phụng sự. 62 danh mục của SLPR được chia thành 7 chủng loại mới:
1. Trao quyền và phát triển những người khác
2. Sự có thể bị tổn thương và sự khiêm tốn
3. Phục vụ những người khác
4. Lãnh đạo cởi mở, lãnh đạo có sự tham gia
5. Truyền cảm hứng lãnh đạo
6. Lãnh đạo có tầm nhìn
7. Lãnh đạo dũng cảm (trang 28-30).

Người lãnh đạo phụng sự cống hiến hết mình để phục vụ nhu cầu của các thành viên trong tổ chức và tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của những người được hướng dẫn, phát triển con người để mang lại kết quả tốt nhất. Những người lãnh đạo phụng sự tập trung vào việc đào tạo người khác và phát triển năng lực cũng như năng khiếu của họ, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của những người tốt. Họ lắng nghe nguyện vọng của những người theo và xây dựng một hướng đi chung. Phong cách lãnh đạo này mang lại hiệu quả cao và khoảng cách giữa người lãnh đạo và người theo được giảm bớt. Nhu cầu của những người theo được đáp ứng một cách hiệu quả, những tiềm năng của họ cũng có cơ hội phát triển một cách tối ưu nên mọi người thể hiện được khả năng của mình một cách tốt nhất. Người lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm vì con người là nhân tố quyết định việc đạt được mục tiêu và hoàn thành những kỳ vọng đã đặt ra. Người lãnh đạo phụng sự không chỉ là một khái niệm hay một triết lý mà là một lối sống được thể hiện bằng những nguyên tắc yêu thương nội tâm của người lãnh đạo.

Caldwell, Ichiho và Anderson (2016) định nghĩa “Sự khiêm tốn cũng đi kèm với sự khôn ngoan về giá trị của những người khác với tư cách vừa là người nhận được kết quả mong muốn vừa là những người đóng góp tiềm năng. Sự khiêm tốn thừa nhận mối quan hệ tương hỗ giữa các cá nhân và sự phụ thuộc lẫn nhau của họ trong những nỗ lực hợp tác.” (trang 726).
Sự khiêm tốn – Người lãnh đạo phụng sự không đề cao bản thân mà đề cao những người khác. . . đặt những người khác lên hàng đầu. Họ thực sự khiêm tốn chứ không khiêm tốn như một hành động. Những nhà lãnh đạo phụng sự hiểu rằng không phải về họ – mọi việc xảy ra thông qua những người khác; những nhà lãnh đạo phụng sự gương mẫu biết rằng họ không thể làm điều đó một mình. (Focht và Ponton, 2015, trang 50). Knowledge Center (nd) đã trích dẫn 10 đặc điểm của Greenleaf’s (2003), bao gồm lắng nghe, sự đồng cảm, chữa lành, tính nhận thức, sự thuyết phục, sự khái niệm hóa, sự nhìn xa, trách nhiệm điều hành, sự cam kết đối với sự tăng trưởng của con người và xây dựng cộng đồng.

Sau vài năm xem xét cẩn thận các tác phẩm gốc của Greenleaf, ông đã xác định được một bộ mười đặc điểm của nhà lãnh đạo phụng sự được coi là cực kỳ quan trọng – trọng tâm trong sự phát triển của các nhà lãnh đạo phụng sự. Sự cam kết đối với sự tăng trưởng của con người: Các nhà lãnh đạo phụng sự tin rằng con người có giá trị nội tại vượt xa những đóng góp hữu hình của họ với tư cách là người lao động. Như vậy, người lãnh đạo phụng sự cam kết sâu sắc với sự tăng trưởng của mỗi cá nhân trong tổ chức của mình. Người lãnh đạo phụng sự thừa nhận ra trách nhiệm to lớn trong việc làm mọi thứ trong quyền lực của mình để nuôi dưỡng sự tăng trưởng cá nhân và nghề nghiệp của nhân viên và đồng nghiệp. Trong thực hành, điều này có thể bao gồm (nhưng không giới hạn đến) các hành động cụ thể như tạo quỹ để phát triển cá nhân và nghề nghiệp, quan tâm đến ý tưởng và đề xuất của mọi người, khuyến khích công việc tham gia vào việc ra quyết định và tích cực hỗ trợ những nhân viên bị sa thải tìm kiếm các vị trí khác. (Spears, 2010, trang 29).

Xem lại nghiên cứu của Patterson (2003) để đánh giá cao những phát hiện của cô ấy về những đặc điểm của lãnh đạo phụng sự, nghiên cứu của Greenleaf (2003) và Spears (2010) cho rằng có những đặc điểm để phân biệt phong cách lãnh đạo phụng sự so với các phong cách lãnh đạo khác. Dưới đây là 12 đặc điểm của người lãnh đạo phụng sự:
1. Đặt dịch vụ ở vị trí ưu tiên. Nếu không có tinh thần phục vụ những người khác, đặc biệt là những người bạn đồng hành của người lãnh đạo phụng sự thì sẽ không bao giờ trở thành người lãnh đạo phụng sự.
2. Hãy khiêm tốn với những đồng đội của mình. Người lãnh đạo phục vụ phải khiêm tốn và “tôn trọng những người khác”, thậm chí “hơn cả bản thân mình” để phục vụ những người khác như một người làm công việc tình nguyện, hoặc làm việc thiện để có đạo đức, nhưng không thể làm người lãnh đạo phục vụ nếu không có sự khiêm tốn.
3. Lắng nghe hiệu quả: Khả năng lắng nghe một cách hiệu quả, quyết tâm hiểu và thể hiện đầy đủ tầm quan trọng của những gì người khác đang nói. Lắng nghe những người khác là lúc người lãnh đạo phụng sự nắm bắt được nhu cầu của họ để giúp phục vụ và chăm sóc chu đáo hơn.
4. Quan tâm đến nhận thức của những người khác: Quan tâm và thấu hiểu cảm xúc của những người khác và khả năng khiến người khác cảm nhận được tầm quan trọng của người lãnh đạo phụng sự.
5. Giúp người khác được chữa lành: Mọi người phải đối mặt với nhiều vấn đề về thể chất, tinh thần và tâm linh. Chúa là nguồn chữa lành, dẫn dắt mọi người đến với Ngài để được chữa lành. Khi con người khỏe mạnh thì họ sống một cuộc sống có hiệu quả cao. Những người lãnh đạo phụng sự sẵn sàng giúp đỡ những người khác giải quyết các vấn đề về thể chất, tinh thần và tâm linh của họ.
6. Có nhận thức cao: Tự nhận thức và những gì đang diễn ra trên thế giới một cách sâu sắc và nhạy cảm. Những người lãnh đạo phụng vụ gây ảnh hưởng lên những người khác bằng cách phục vụ bằng tình yêu thương chứ không phải bằng quyền lực và mệnh lệnh. Điều quan trọng là phải có lợi ích của người khác, vì vậy người lãnh đạo phục vụ là người phải gây ảnh hưởng đến mọi người để phục vụ lợi ích của các thành viên trong nhóm.
8. Có sự hiểu biết sâu sắc: Người lãnh đạo phục vụ cần có khả năng nhìn thấy bức tranh toàn cảnh hơn.
9. Dự đoán: Đây là khả năng nhìn thấy tác động dài hạn của kế hoạch hiện tại, không bị ràng buộc bởi nhu cầu ngắn hạn.
10. Phân phối rộng rãi: Sẵn sàng cống hiến một cách rộng rãi để đáp ứng nhu cầu của những người khác, cá nhân và tổ chức. Có thể phấn đấu xây dựng một tương lai bền vững cho mọi người.
11. Sự cam kết vì sự phát triển của con người: Người lãnh đạo phụng sự luôn khuyến khích sự phát triển của con người vì lợi ích của họ. Những nhà lãnh đạo phụng sự tìm thấy niềm vui khi nhận ra rằng mọi người đều phát triển và phát huy tối đa tiềm năng của mình.
12. Xây dựng cộng đồng: Phấn đấu thúc đẩy sự hợp tác, chia sẻ quyền sở hữu và sự cống hiến để xây dựng cộng đồng tốt đẹp hơn.

Mối Quan Hệ Giữa Lãnh Đạo Phụng sự và Văn Hóa Tổ Chức

Văn hóa tổ chức dựa trên khái niệm ba cấp độ, tức là cấp độ giả định cơ bản, cấp độ giá trị và cấp độ của hiện vật, tức là thứ gì đó còn sót lại. Mức độ giả định căn bản là mối quan hệ của con người với mọi thứ trong môi trường: thiên nhiên, thực vật, động vật, con người và bản thân. (Sihombing và cộng sự, 2018, tr.508).
Văn hóa của một tổ chức được thể hiện qua ba cấp độ: Vật thể vật chất – Cách bố trí và trang trí nơi làm việc, biểu tượng vật chất, trang phục của nhân viên, điều kiện làm việc và môi trường. Giá trị được tuyên bố – Thể hiện trong cách giao tiếp và hành vi của nhân viên trong tổ chức thông qua triết lý kinh doanh, phong cách lãnh đạo, v.v.
Giả định – Đây là những giá trị mặc định. Khi các giá trị khai báo được thử nghiệm bằng thành tích thực tế của doanh nghiệp thì được người lao động chấp nhận và chúng sẽ được duy trì theo thời gian và dần trở thành những giá trị ngầm. Những giá trị tiềm ẩn này thường khó thay đổi và ảnh hưởng lớn đến cách thức người lao động làm việc trong tổ chức.
Kết quả cũng cho thấy có hiếu ứng gián tiếp đáng kể của sự lãnh đạo phụng sự của con người đến thành tích người lao động thông qua sự tưởng thưởng hoặc văn hóa tổ chức. Hệ số dương có nghĩa là khả năng lãnh đạo phụng sự của con người càng cao thì hiệu suất của nhân viên thông qua sự tưởng thưởng hoặc văn hóa tổ chức càng cao. Một hiệu ứng gián tiếp đáng kể cũng được tìm thấy trong sự tưởng thưởng đối với thành tích người lao động thông qua văn hóa tổ chức. Hệ số dương có nghĩa là sự tưởng thưởng càng cao thì thành tích người lao động thông qua văn hóa tổ chức càng cao. (Sihombing và cộng sự, 2018, trang 513).

Văn hóa tổ chức xác định bản sắc của doanh nghiệp. Văn hóa tổ chức thường được coi là cách con người sống trong tổ chức. Các khái niệm về văn hóa tổ chức nêu trên có liên quan đến một điểm chung của tất cả các thành viên trong tổ chức. Đây là những giả định chung, ý nghĩa hệ thống, quy tắc và kiến thức chung. Các giá trị xác định hành vi nào là tốt và có thể chấp nhận được và hành vi nào là xấu hoặc không thể chấp nhận được.

Văn hóa liên quan đến các khái niệm được chia sẻ và học hỏi về truyền thống, niềm tin được chia sẻ, kỳ vọng và những sự hoàn thành trong các tổ chức… nếu các nhà nghiên cứu có thể xác định cách các nhà lãnh đạo tạo ra văn hóa cũng như cách văn hóa xác định và tạo ra các nhà lãnh đạo, thì tiềm năng thành công của tổ chức sẽ lớn hơn nhiều. Văn hóa tổ chức cũng là cấp độ sâu sắc nhất của tổ chức; do đó, nó bao gồm những phần ít được nhìn thấy hơn của tổ chức. Đặc điểm thứ ba của văn hóa tổ chức là nó có sức lan tỏa và ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của tổ chức. (Tippey, 2014, trang 23-24). Văn hóa tổ chức là một chuỗi các giá trị và chuẩn mực kiểm soát sự tương tác giữa các thành viên của tổ chức và những người bên ngoài tổ chức. Văn hóa tổ chức cũng là một hệ thống các niềm tin và giá trị được chia sẻ được xây dựng trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của các thành viên. Ngoài ra, văn hóa tổ chức là một hệ thống các giá trị, niềm tin và chuẩn mực được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của người lao động trong tổ chức.

Người ta hiểu rằng hành vi của một nhà lãnh đạo làm việc để phục vụ những người lao động và những người theo, cũng như đề cao các giá trị như trao quyền, sự khiêm tốn và đồng cảm, sẽ khiến những người lao động gắn kết và trung thành với tổ chức, giúp tạo ra văn hóa tổ chức tích cực. (Setyaningrum, 2017, trang 564). Ngoài ra, các khái niệm về văn hóa tổ chức còn cho thấy tầm quan trọng của việc “chia sẻ” trong việc phát triển các khái niệm này. ‘Chia sẻ’ có nghĩa là làm việc với một trải nghiệm chung; khi chúng tôi chia sẻ, chúng ta tương tác một cách trực tiếp với những người khác. Ở đây nhấn mạnh sự tương đồng trong cách con người suy nghĩ và hành động. Điều này gắn chặt với các khái niệm về văn hóa tổ chức. Chia sẻ văn hóa có nghĩa là mỗi người tham gia đóng góp vào một nền tảng văn hóa lớn hơn.

Một nền văn hóa mạnh mẽ và tích cực có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển lãnh đạo chiến lược trong một tổ chức. Việc lựa chọn các nhà lãnh đạo chiến lược trong tương lai, hoạch định và phát triển nghề nghiệp cũng như hoạch định sự kế nhiệm phần lớn có thể đảm nhận nhiệm vụ phát triển các nhà lãnh đạo chiến lược. Tuy nhiên, bài kiểm tra thực sự về phát triển lãnh đạo nằm ở việc thực hiện một quy trình và những thực hành liên tục theo đường dẫn đúng. (Singh và Panda, 2015, trang 141). Sự đóng góp và kinh nghiệm của mỗi thành viên là không giống nhau. Khi xem văn hóa như một hệ thống ý nghĩa, những giá trị, niềm tin và kiến thức, điều quan trọng cần ghi nhớ là văn hóa phụ thuộc vào cả hai cộng đồng và sự đa dạng hóa. Văn hóa cho phép những điểm tương đồng nhưng cũng thừa nhận và dựa vào những sự khác biệt. Một điểm chung khác của các khái niệm văn hóa tổ chức này là tất cả các khái niệm đều nhấn mạnh đến phương tiện diễn đạt thông qua đó các giá trị trong văn hóa tổ chức được truyền đạt tới mọi người. Tuy nhiên, các tổ chức có thể mô tả trực tiếp những giá trị và những hệ thống có ý nghĩa này thông qua các những câu chuyện, những ví dụ và thậm chí cả những truyền thuyết. Những câu chuyện là phương tiện điển hình để phản ánh những hàm ý quan trọng của các giá trị trong văn hóa tổ chức.

Sự Khiêm tốn và Lãnh đạo Cấp độ 5 của Collins (2001)

Finnie và Abraham (2002) đã trích dẫn Collins (2001) “Năm cấp độ của lãnh đạo cấp độ 5 – Điều hành – Xây dựng sự cao quý lâu dài thông qua sự pha trộn đầy nghịch lý giữa sự khiêm tốn cá nhân và ý chí nghề nghiệp; hoàn toàn cam kết thúc đẩy quyền lợi của tổ chức chứ không phải của riêng mình. (tr. 11). “Collins (2001) mô tả người khiêm tốn là người chứng minh sự khiêm tốn có sức thuyết phục và truyền tải tham vọng vào công ty.”
Bất kỳ công ty nhảy vọt nào với khả năng của mình đều có thể phải dẫn đầu lãnh đạo cấp độ 5 trong những năm chuyển tiếp quan trọng. Lãnh đạo cấp độ 5 là kim tự tháp phân cấp đại diện thẩm quyền điều hành, trong đó lãnh đạo cấp độ 5 là cao nhất. Các nhà lãnh đạo cấp độ 5 là sự kết hợp nghịch lý giữa sự khiêm tốn cá nhân và nghị lực. Tất nhiên, họ có tham vọng, nhưng tham vọng trước hết là vì công ty chứ không phải vì bản thân họ. Lãnh đạo cấp độ 5 tạo điều kiện cho những người kế nhiệm đạt được thành công lớn hơn trong thế hệ tiếp theo. Lãnh đạo cấp độ 5 thể hiện sự khiêm tốn và sự thận trọng. Lãnh đạo cấp độ 5 được thúc đẩy bởi khát vọng cháy bỏng mang lại những kết quả bền vững. Họ quyết tâm làm bất cứ điều gì cần thiết để xây dựng một công ty vĩ đại. Hơn nữa, lãnh đạo cấp độ 5 còn thể hiện sự chuyên cần. Ngoài ra, Lãnh đạo cấp độ 5 còn nhìn rộng và nghĩ rằng thành công là do những yếu tố không thuộc về họ.
Các công ty nhảy vọt có văn hóa kỷ luật. Văn hóa này được đặc trưng bởi những người có kỷ luật, suy nghĩ kỷ luật và hành động kỷ luật. Nhà lãnh đạo Cấp độ Năm là nhà lãnh đạo điều hành, người xây dựng sự vĩ đại lâu dài thông qua sự kết hợp đầy nghịch lý giữa sự khiêm tốn cá nhân và ý chí nghề nghiệp. Các nhà lãnh đạo Cấp độ Năm có nhiều tham vọng, nhưng không phải vì bản thân họ mà vì công ty của họ (Collins 2001). Những nhà lãnh đạo này không giữ vững sự lãnh đạo của họ mà phát triển lãnh đạo của công ty từ bên trong. (Brown, 2010, trang 9).
Công thức ‘Tổ chức vĩ đại = Văn hóa kỷ luật + Tư duy phản biện’. Văn hóa kỷ luật – thiết lập những mục đích và đạt được chúng. Công ty tốt xây dựng sự tự do và trách nhiệm trong khuôn khổ, kỷ luật phải bắt đầu từ những con người có kỷ luật, công ty tốt tuyển dụng những đệ tử và không cần bị cai quản. Sau đó, họ quản trị hệ thống chứ không phải quản trị con người. Các đối tác cố gắng nhảy ngay vào hành động kỷ luật. Các công ty tốt đưa tiêu chuẩn lên tầm cao mới. Họ xây dựng một kỷ luật bền vững dựa trên ba chu kỳ. Kết quả là, các công ty ngắn hạn có lợi thế vượt trội dưới sự cai trị của một người có kỷ luật, và rồi sự tụt dốc không kém phần bất ngờ khi kẻ độc tài ra đi mà không để lại sự kỷ luật thực sự. Khả năng lãnh đạo cấp độ năm của Collins (2001) dựa trên quyền lực và sự ảnh hưởng. Quyền lực đến từ sự tôn trọng và sự ngưỡng mộ – Quyền lực này này đến khi những người lao động có những cảm nghĩ chân thật, nhận thức được cá tính, sự cống hiến, tính hiệu quả lãnh đạo và những lợi ích mà người lãnh đạo mang lại cho đội và chính họ. Đây là mức quyền lực cao nhất và lãnh đạo ở lãnh đạo cấp độ 5 về mặt đánh giá và tính hiệu quả lãnh đạo.

Sự Đánh Giá Năng Lực Lãnh Đạo Mức Độ 5

Phân loại và xếp hạng của Collins (2001) lãnh đạo mức độ 5: Collins (2001) đề cập đến lãnh đạo mức độ 5 là cấp độ lãnh đạo cao nhất. Người lãnh đạo cấp độ 5 cũng sở hữu loại quyền lực mạnh mẽ và có ảnh hưởng nhất đối với những người theo – quyền lực của sự tôn trọng và sự ngưỡng mộ. Ngoài ra, những nhà lãnh đạo này phải có sự khiêm tốn và sự giản dị nhưng quyết tâm trong hành động, cực kỳ tham vọng trong những mục đích nhưng không bao giờ có tính cá nhân.

TẠI SAO (WHY) – Tại sao cần có lộ trình cho việc phát triển lãnh đạo? Mục đích của việc phát triển lãnh đạo là có những người lãnh đạo nhóm có năng lực lãnh đạo tổ chức hoặc đơn vị mà họ chịu trách nhiệm đạt được các mục đích chiến lược của mình. Để đạt được mục đích này, chúng ta cần trả lời các câu hỏi sau đây: Làm thế nào chúng ta có thể xác định được ai là “những nhà lãnh đạo” cần được phát triển để trở thành những nhà lãnh đạo “tài năng”? Làm thế nào để xác định những khu vực mà các nhà lãnh đạo tiềm năng này cần để phát triển? Làm thế nào để phát triển họ?
Con đường phát triển lãnh đạo là sự phát triển lãnh đạo nên thực hiện từ bản thân, lan tỏa đến những người khác, rồi đến doanh nghiệp. Chúng ta nên xem tại sao chúng ta cần trình tự này:
Bản thân: Liệu một nhà lãnh đạo có thể gây ảnh hưởng đến người khác nếu họ không thực hiện những gì họ nói không?
Những người khác: Giả sử công ty có những nhà lãnh đạo là những bài học cho những người theo của họ.
Doanh nghiệp: Nếu người lãnh đạo đã làm được 2 việc nêu trên thì đó là kết quả của việc đi đúng hướng và phối hợp với các đơn vị khác để đạt được mục đích chung của công ty. Hay nỗ lực của đơn vị của họ bị chệch hướng, không được hỗ trợ bởi những kết quả của những đơn vị khác?
Một năng lực quan trọng của mọi nhà lãnh đạo là quan điểm có hệ thống. Đây là khả năng tạo ra một quá trình trong đó các nhà lãnh đạo tiếp thu và thúc đẩy bản thân họ. Nó giống như khả năng nhìn xa, sự tích lũy từ Bản thân đến những cá nhân rồi đến tổ chức là một quá trình phát triển của những người lãnh đạo. Điều quan trọng cần nhấn mạnh là quá trình phát triển lãnh đạo là phát triển một đội ngũ lãnh đạo có năng lực. Vì vậy, việc phát triển lãnh đạo cần có một lộ trình đã hoạch định được xây dựng bám sát các mục đích của công ty.

THẾ NÀO sẽ trả lời câu hỏi – Làm thế nào để phát triển tầm nhìn, tự phát triển, những người khác cũng như toàn bộ doanh nghiệp?
AI – Ai phát triển lãnh đạo trong công ty?
4 người phải là những người xắn tay áo của họ cho sự phát triển lãnh đạo của công ty.
1. Đầu tiên, người đứng đầu tổ chức phải là người có quyết tâm cao nhất.
2. Bên cạnh vai trò là cấp trên trực tiếp của người hướng dẫn để các nhà lãnh đạo tiềm năng được phát triển.
3. Tiếp theo là các phần liên quan đến đào tạo sẽ trực tiếp thiết kế các chương trình đào tạo và phát triển.
4. Cuối cùng, nhân viên tiềm năng cần được phát triển.

CÁI GÌ – Xác định nhu cầu lãnh đạo để phát triển và xác định các năng lực để đánh giá tình hình hiện tại để biết được khoảng cách năng lực của nhóm so với mức yêu cầu. Những khoảng trống năng lực này sẽ thể hiện mức nhu cầu phát triển và đào tạo của đội lãnh đạo một cách cụ thể.
Mô hình từ trong ra ngoài của Collins (2001): Bản thân → Những Người khác → Doanh nghiệp. Mô hình này phản ánh tầm ảnh hưởng của người lãnh đạo và trình tự phát triển lãnh đạo – Trước khi có thể gây ảnh hưởng những người khác hoặc doanh nghiệp, anh ta phải lãnh đạo chính mình. Theo lộ trình này, sự phát triển sẽ dẫn dắt đội phát triển bền vững từ bên trong. Các doanh nghiệp có thể áp dụng các mô hình tương tự để phát triển lộ trình phát triển lãnh đạo. Lộ trình phát triển lãnh đạo có nghĩa là sự phát triển đi từ cấp độ 1 đến cấp độ cao hơn là 2, 3, 4 và 5. Cần lưu ý rằng chỉ đạt được cấp độ cao hơn khi đã đạt cấp độ thấp hơn. Điều này sẽ giúp phát triển “những nhân viên tiềm năng nội bộ”.

Cấp độ 1 có nghĩa là chúng ta cần đánh giá xem một nhân viên có tiềm năng phát triển thành nhà lãnh đạo hay không. Họ là một tiềm năng ở công ty khác, nhưng ở công ty này họ có đáp ứng được yêu cầu “tiềm năng” không? Điều này cần được lượng giá để đưa họ vào chương trình phát triển tài năng. Với cấp độ 5 của mô hình này, các công ty khó có thể thiết kế được một chương trình làm hài lòng họ. Đạt được trình độ cao nhất vào thời điểm này là một quá trình tự tích lũy và tự kỷ luật của quản trị viên, đặc biệt ở khía cạnh khiêm tốn cá nhân và ý chí nghề nghiệp theo định nghĩa của Collins (2001) lãnh đạo cấp độ 5 phát hiện rằng những nhà lãnh đạo này khiêm tốn và họ không tìm kiếm thành công vì vinh quang; thay vào đó, thành công là điều cần thiết để các nhóm và các tổ chức phát triển mạnh mẽ. Họ chia sẻ niềm tin vào thành công và họ là cá nhân đầu tiên chấp nhận những sai lầm. Lãnh đạo cấp độ 5 nhút nhát nhưng không ngại đưa ra những quyết định.

References

Brown, J. D. (2010). Good-to-Great Superintendents: An Examination of Jim Collins’ Good-to-Great Level Five Leadership Attributes as Demonstrated by the Leadership Behaviors of Superintendents of High-Performing California Public Single-School Districts. (Unpublished level dissertation). University of La Verne, La Verne, California.
Caldwell, C., Ichiho, R., & Anderson, V. (2017). Understanding Level 5 Leaders: The Ethical Perspectives of Leadership Humility. Journal of Management Development, 36 (5), 724-732. DOI 10.1108/JMD-09-2016-0184.
Crowther, S. S. (2011). Humility and Leadership: Relevant Concepts from Benedict of Nursia. Paper presented at the 2011 Virtual Conference on Moral Leadership of Regent University, Virginia Beach, Virginia.
Finnie, W. C. & Abraham, S. C., (2002) “Getting from Good to Great: A Conversation with Jim Collins”, Strategy & Leadership, 30 (5), 10-14, https://doi.org/10.1108/10878570210442506.
Focht, A. & Ponton, M. (2015). Identifying Primary Characteristics of Servant Leadership: Delphi Study. International Journal of Leadership Studies, 9 (1), 44-58. ISSN 1554-3145.
Knowledge Center (nd). Servant Leadership (Robert K. Greenleaf). Retrieved from https://www.12manage.com/methods_greenleaf_servant_leadership.html
Malone III, W. (2015). The Assessment of Organizational Culture and Servant Leadership within an African American Church: A Descriptive Study of Behavioral Norms and Expectations. (Unpublished level dissertation). Western Kentucky University, Bowling Green, Kentucky.
Patterson, K. A. (2003). Servant Leadership: A Theoretical Model. (Published level dissertation). Regent University, Virginia Beach, Virginia.
Setyaningrum, R. P. (2017). Relationship between Servant Leadership in Organizational Culture, Organizational Commitment, Organizational Citizenship Behavior and Customer Satisfaction. European Research Studies Journal, 20 (3A), 554-569.
Sihombing, S., Astuti, E. S., Musadieq, M. A., Hamied, D., & Rahardjo, K. (2018) “The Effect of Servant Leadership on Rewards, Organizational Culture and Its Implication for Employee’s Performance”, International Journal of Law and Management, 60 (2), 505-516. https://doi.org/10.1108/IJLMA-12-2016-0174.
Singh, L. P. & Panda, B. (2015). Impact of Organizational Culture on Strategic Leadership Development with Special Reference to Nalco. International Journal of Research and Development – A Management Review (IJRDMR), 4 (1), 133-141. ISSN (Print): 2319–5479.
Spears, L. C. (2010). Character and Servant Leadership: Ten Characteristics of Effective, Caring Leaders. The Journal of Virtues & Leadership, 1 (1), 25-30.
Tippey, P. A. (2014). The Relationship Among Servant Leadership, Organizational Climate, and Employee Outcomes. (Published level dissertation). Regent University, Virginia Beach, Virginia.
Velsor, E. V., McCauley, C. D., and Ruderman, M. N. (2010). Handbook of Leadership Development (3rd ed.). [Kindle version]. Retrieved from Amazon.com.