NHỮNG NGUYÊN TẮC LÃNH ĐẠO TOÀN CẦU VÀ MỐI QUAN HỆ NGƯỜI LÃNH ĐẠO-NGƯỜI THEO

Nguyễn Đình Phước

Sự phức tạp về chính trị, kinh tế, xã hội và lãnh thổ trên thế giới trong Thế kỷ 21 đã tạo ra nhiều thách thức cho các nhà lãnh đạo toàn cầu; các học giả có các chủ đề viết về lãnh đạo toàn cầu bao gồm các nguyên tắc lãnh đạo toàn cầu, một trong những công cụ chính dành cho các nhà lãnh đạo toàn cầu. Ngoài ra, cách tiếp cận thực tế đối với mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người theo nhằm mục đích khám phá bản chất của lãnh đạo toàn cầu. Việc áp dụng các phương pháp tốt nhất về mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người theo giúp các nhà lãnh đạo toàn cầu hiểu được mối quan hệ phức tạp giữa người lãnh đạo và người người theo trong môi trường kinh doanh và áp dụng thành thạo các nguyên tắc lãnh đạo toàn cầu. Bài viết này xem xét các phương pháp tiếp cận mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người theo nhằm khám phá bản chất của lãnh đạo toàn cầu hiệu quả, đề cập đến các nguyên tắc lãnh đạo toàn cầu mà các nhà lãnh đạo toàn cầu cần tuân thủ để thành công trong mối quan hệ lãnh đạo – người theo. Xem xét thực hành—cách tiếp cận mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người theo và tìm ra cách khám phá bản chất của lãnh đạo toàn cầu và lý do tại sao các nhà lãnh đạo toàn cầu cần sử dụng các nguyên tắc lãnh đạo toàn cầu để tham gia vào sự thành công trong mối quan hệ của họ với người theo.

Bản chất của lãnh đạo toàn cầu

Trước khi mô tả cách tiếp cận thực tế đối với mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người theo, chúng ta nên khám phá bản chất của lãnh đạo toàn cầu trước tiên để chỉ ra cách trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả. Klemp, G. (2016) chỉ ra bản chất của lãnh đạo toàn cầu hiệu quả bao gồm:

Lãnh Đạo Hiệu Quả Là Gì?

“Cầu của các tình huống khác nhau đòi hỏi những khả năng và đặc điểm khác nhau. …. Những điểm khác biệt này cần được chú ý vì chúng hình thành nên những năng lực lãnh đạo đã được xác định” (Klemp, G., 2016, trang 1-2). Nghiên cứu cho thấy không có sự đồng thuận về nhu cầu của các tình huống khác nhau đòi hỏi các khả năng và đặc điểm khác nhau, điều đó có nghĩa là người lãnh đạo có những khả năng và đặc điểm cốt lõi bao gồm những kỹ năng cứng và kỹ năng mềm, khi nhu cầu của các tình huống khác nhau đòi hỏi phải nâng cao và cập nhật các kỹ năng cứng và kỹ năng mềm mới, nó không yêu cầu những khả năng và đặc điểm hoàn toàn khác so với trước đây. Có ý kiến đề nghị các tổ chức luôn phân tích kinh doanh và kinh tế để dự đoán và lường trước những thay đổi của môi trường kinh doanh toàn cầu nhằm hoạch định các chương trình đào tạo và phát triển lãnh đạo. Quan điểm đồng thuận dường như cho rằng việc phát triển lãnh đạo trước tiên sẽ tạo ra những suy nghĩ và hành động lãnh đạo mới nhưng thường không được coi là lãnh đạo không đi kèm với các hành động lãnh đạo.

Nhà Lãnh Đạo Hoạt Động Hiệu Quả Như Thế Nào?

“Các nhà lãnh đạo hiệu quả phấn đấu để cải tiến đáng kể chứ không phải cải tiến từng bước….. Các nhà lãnh đạo hiệu quả là người khiêm tốn không dũng cảm” (Klemp, G., 2016, trang 2). Nghiên cứu cho thấy không có sự đồng thuận nào về lãnh đạo hiệu quả nên không đặt các mục đích quá thách thức với khung thời gian ngắn để hoàn thành, vai trò của lãnh đạo không nên nhấn mạnh việc cải tiến không liên tục. Rõ ràng, các nhà lãnh đạo đặt ra những mục đích rất thách thức với khung thời gian ngắn để hoàn thành mà không đánh giá nguồn lực của tổ chức, đó là những mục tiêu “trên mây xanh” mà tổ chức giờ đây không thể đạt được những mục đích. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo hiệu quả luôn có tầm nhìn dài hạn, những mục đích luôn có thời hạn dài, những mục tiêu có thời hạn trung bình và những tiêu đích có thời gian ngắn. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo hiệu quả thúc đẩy việc cải tiến thường xuyên, bởi vì cải tiến thường xuyên tốt hơn cải tiến liên tục về tần suất, cải tiến không liên tục là cách tiếp cận cải tiến tệ nhất. Có ý kiến ​​cho rằng các nhà lãnh đạo hiệu quả nên thiết lập những mục đích với một ít thách thức với khung thời gian hợp lý cho việc hoàn thành công việc của họ nhằm kích thích nỗ lực của nhân viên dựa trên sự lượng giá và sự phối hợp các nguồn lực của tổ chức hiệu quả. Quan điểm đồng thuận trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả luôn phân tích hoạt động kinh doanh của họ trong môi trường kinh doanh toàn cầu để xác định những thay đổi ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ các đơn vị kinh doanh chiến lược để lập các kế hoạch, tổ chức, định hướng và dẫn dắt những thay đổi.

Các Nhà Lãnh Đạo Hiệu Quả Học Để Dẫn Dắt Như Thế Nào?

“Các nhà lãnh đạo hiệu quả đã trải qua nhiều sự phân công khác nhau ở các chức năng khác nhau trong thời gian đầu trong sự nghiệp của họ. ….. Những tài năng tiềm năng cao sẽ bị trì trệ nếu làm một công việc quá lâu, nhưng việc luân chuyển người quá nhanh sẽ cản trở việc học ‘những bài học kinh nghiệm’.” (Klemp, G., 2016, trang 3). Nghiên cứu cho thấy không có sự đồng thuận về việc các nhà lãnh đạo hiệu quả không thể trải nghiệm nhiều nhiệm vụ khác nhau ở các chức năng khác nhau trong thời gian đầu trong sự nghiệp của họ. Nhiều công ty toàn cầu có các chương trình đào tạo và phát triển lãnh đạo thực tập sinh xuất sắc dành cho sinh viên mới tốt nghiệp, chương trình này dành cho những sinh viên mới tốt nghiệp đã có được một số kinh nghiệm lãnh đạo tốt. Để trở thành một nhà lãnh đạo giàu kinh nghiệm, một nhà lãnh đạo hiệu quả phải trải qua nhiều nhiệm vụ ở các chức năng khác nhau trên nhiều khu vực địa lý toàn cầu, các dự án khác nhau, làm việc tại các nhóm chức năng đa văn hóa và luôn học hỏi, cập nhật các kỹ năng và kiến thức lãnh đạo mới. Một nhà lãnh đạo hiệu quả là người luôn học hỏi, suy nghĩ, lèo lái và lãnh đạo những người theo của mình. Có ý kiến ​​cho rằng các nhà lãnh đạo hiệu quả không chỉ học cách lãnh đạo bằng cách “cứ làm việc đó” mà còn lãnh đạo bằng cách được đào tạo liên tục để làm việc đó. Quan điểm đồng thuận dường như là một người lãnh đạo chỉ có tất cả kinh nghiệm trong một chức năng duy nhất sẽ tạo ra những chuyên gia có tầm nhìn hạn chế, người lãnh đạo này cần được luân chuyển để làm việc ở nhiều hoặc tất cả các chức năng và luôn học hỏi, cập nhật những kỹ năng và kiến thức lãnh đạo mới để có kinh nghiệm và đề bạt anh ấy/cô ấy lên vị trí lãnh đạo cấp cao với tầm nhìn rộng trong lãnh đạo và quản trị.

Phương Pháp Tiếp Cận Thực Hành Mối Quan Hệ Lãnh Đạo-Người Theo

Có những cách tiếp cận thực hành đối với mối quan hệ lãnh đạo-người theo, bài viết này sử dụng Lý thuyết Trao Đổi Lãnh Đạo-Thành Viên [Leader-Member Exchange (LMX) Theory] để xây dựng những mối quan hệ trao đổi lãnh đạo-thành viên chất lượng cao. Sự hướng dẫn của Schermerhorn và cộng sự về Cách Xây Dựng Mối Quan Hệ Trao Đổi Lãnh Đạo-Thành Viên Chất Lượng Cao (được trích dẫn trong Lunenburg, 2010, trang 3). Theo Lunenburg (2010), “Mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo-thành viên giữa nhà lãnh đạo và người theo càng tốt thì năng suất, sự hài lòng trong công việc, động lực và hành vi công dân của cấp dưới càng cao”. (trang 3).

Giai đoạn 1.

“Gặp riêng nhân viên của bạn trong giai đoạn đầu để giúp mỗi người trong số nhân viên bạn lượng giá từng người… những kỳ vọng vai trò” (Lunenburg, 2010, trang 3). Sự hướng dẫn cho thấy chưa có sự đồng thuận về việc gặp riêng nhân viên của bạn trong giai đoạn đầu, nhưng họ chưa phân loại những người lao động vào thành viên ngoài nhóm và thành viên trong nhóm. Người lãnh đạo là người phối hợp với Chức năng Nhân sự để đánh giá mọi động cơ và thái độ của nhân viên và lên kế hoạch các nguồn lực cần thiết để hỗ trợ, hướng dẫn các thành viên ngoài nhóm trở thành thành viên trong nhóm; các thành viên nhóm rất khó đánh giá động cơ và thái độ của những người khác. Người lãnh đạo cần tập trung vào các thành viên ngoài nhóm và thiết lập lại mối quan hệ lãnh đạo-người theo với họ và củng cố người lãnh đạo-người theo với các thành viên trong nhóm, họ nên phân loại tất cả các thành viên nhóm thành thành viên ngoài nhóm và thành viên trong nhóm dựa trên quy tắc hạnh kiểm tổ chức và chuẩn mực quản trị nhân sự; họ tiến hành xem xét hành vi, thái độ, hoàn cảnh cá nhân, động cơ, những hoạt động trong quá khứ và hiện tại, kinh nghiệm, đặc điểm, khả năng và xuất thân của họ, sau đó thiết lập hồ sơ thành viên ngoài nhóm riêng biệt để theo dõi liên tục. Người lãnh đạo đặt câu hỏi và trả lời những câu hỏi như ‘Tại sao bạn không tin tưởng các thành viên ngoài nhóm?’ Tại sao họ có hành vi không tốt trong công việc? Tại sao họ thiếu năng lực? Các thành viên bị loại ra khỏi nhóm có phải do sai lầm của lãnh đạo? Các thành viên hoặc lãnh đạo ngoài nhóm có thực sự bất tài không? Việc xây dựng đội nhóm có yếu không? Có xung đột mang tính xây dựng hoặc xung đột mang tính phá hoại nào giữa các thành viên trong nhóm và cách giải quyết xung đột? Lãnh đạo phân tích dữ liệu và trả lời các câu hỏi nêu trên để đưa ra kế hoạch hành động và đề xuất những giải pháp cũng như cách giải quyết vấn đề. Ngoài ra, lãnh đạo còn xem xét phong cách lãnh đạo của họ.

Giai đoạn 2

“Đối với những người mà cuộc gặp ban đầu hứa hẹn nhất, hãy cố gắng hoàn thiện… và tôn trọng những thành viên ‘trong nhóm’ này” (Lunenburg, 2010, trang 3). Sự hướng dẫn chưa thể hiện sự đồng thuận về sự phân biệt đối xử giữa các thành viên trong nhóm và các thành viên ngoài nhóm, điều này sẽ gây ra môi trường làm việc không tốt. Người lãnh đạo tạo ra môi trường làm việc tốt. Người lãnh đạo nên luôn quan tâm đến sự hỗ trợ đặc biệt và tuyệt vời cho các thành viên Ngoài nhóm. Người lãnh đạo dành thời gian để tìm hiểu xem các thành viên Ngoài nhóm có hài lòng với công việc của họ hay không và phân tích những nguyên nhân. Người lãnh đạo phác thảo những triển vọng nghề nghiệp, những cơ hội thăng tiến và đường dẫn nghề nghiệp cho họ, thảo luận với họ về những mục đích nghề nghiệp của họ. Người lãnh đạo làm cho công việc của họ trở nên thú vị, thử thách và hấp dẫn hơn.

Giai đoạn 3

“Một số mối quan hệ này sẽ tiến tới giai đoạn thứ ba (trưởng thành), trong đó trao đổi dựa trên tư lợi…và những mục tiêu của đơn vị làm việc” (Lunenburg, 2010, trang 3). Hướng dẫn cho thấy không có sự đồng thuận về việc các tác giả chưa đề cập đến việc dành riêng các cơ hội để đào tạo, phát triển và thăng tiến cho tất cả các thành viên trong nhóm và thành viên ngoài nhóm. Đề nghị những nhà lãnh đạo phối hợp với Chức năng Nhân sự để tổ chức các khóa đào tạo cần thiết. Trưởng nhóm phân công công việc cho tất cả các thành viên trong nhóm phù hợp với trình độ của họ. Trưởng nhóm thực hiện đánh giá thành tích cho mọi thành viên trong nhóm. Người lãnh đạo đánh giá hiệu quả đào tạo sau khi tất cả các thành viên trong nhóm đã áp dụng các kỹ năng và kiến thức đã học vào thực tiễn trong công việc của mình và lập kế hoạch phát triển và thăng tiến nhằm phát triển và thăng tiến tất cả các thành viên trong nhóm và ngoài nhóm có thành tích tốt. Trưởng nhóm thảo luận với tất cả các thành viên trong nhóm để đặt ra các tiêu đích và các Chỉ báo Thành tích Chính cho mọi thành viên trong nhóm dựa trên khả năng của họ và người lãnh đạo truyền cảm hứng cho tất cả các thành viên trong nhóm để cam kết đạt được tầm nhìn của nhóm, hoàn thành sứ mệnh của nhóm và đạt được các mục tiêu của nhóm.

Giai đoạn 4

“Thưởng cho các ‘thành viên trong nhóm’ ở giai đoạn thứ hai và thứ ba này với tình trạng tốt hơn, tầm ảnh hưởng lớn hơn và vẫn đáp ứng nhu cầu của họ với sự tin cậy mạnh mẽ vào sự thuyết phục và sự tham vấn” (Lunenburg, 2010, trang 3). Đề nghị lãnh đạo phân loại các thành viên ngoài nhóm thành thành viên trong nhóm sau khi họ vượt qua ‘thời gian thử thách’ và phối hợp với Chức năng Nhân sự tưởng thưởng tất cả các thành viên trong nhóm có địa vị, tầm ảnh hưởng và lợi ích cao hơn để được chú ý nhiều hơn từ họ và luôn đáp ứng nhu cầu của họ dựa trên sự thuyết phục và sự tham vấn. Bởi vì nếu các thành viên Ngoài nhóm có thể không nhận được bất kỳ sự quan tâm hoặc sự hỗ trợ nào từ người lãnh đạo, điều này sẽ khiến các thành viên Ngoài nhóm trở lại như trước và các thành viên trong nhóm có thể trở thành thành viên ngoài nhóm. Trưởng nhóm thảo luận, tư vấn và thúc đẩy các thành viên ngoài nhóm chưa trở thành thành viên trong nhóm và đề xuất các cơ hội cải tiến hành vi và thành tích cho họ.

Giai đoạn 5

“Theo dõi những sự quan sát và những thảo luận hàng ngày và hướng tới việc tăng số lượng những thành viên trong nhóm” (Lunenburg, 2010, trang 3). Người ta đề xuất rằng những người hướng dẫn và những người kèm cặp cho các thành viên ngoài nhóm hàng ngày sẽ nâng cao năng lực, sự cam kết và sự nhận thức của họ.

Sự phân tích và sự thảo luận về bản chất của lãnh đạo toàn cầu hiệu quả để trả lời câu hỏi làm thế nào để trở thành một nhà lãnh đạo toàn cầu hiệu quả; một nhà lãnh đạo toàn cầu hiệu quả được kỳ vọng sẽ tạo ra các mối quan hệ tốt giữa người lãnh đạo và người theo dựa trên bản chất của lãnh đạo toàn cầu hiệu quả và áp dụng các phương pháp tiếp cận thực hành phù hợp đến mối quan hệ lãnh đạo – người theo.

Các Nguyên Tắc Lãnh Đạo Toàn Cầu

Một nhà lãnh đạo toàn cầu làm việc xuyên suốt những hệ thống quản trị khác nhau và đa văn hóa, các quá trình kinh doanh khác nhau ở các khu vực địa lý khác nhau trên toàn cầu. Họ áp dụng các nguyên tắc lãnh đạo toàn cầu và cần phải tham gia cho sự thành công trong mối quan hệ lãnh đạo-người theo. Hơn nữa, họ sở hữu những đặc điểm, tính cách và phong cách lãnh đạo tốt. Clark (2015) xác định năm nguyên tắc lãnh đạo toàn cầu bao gồm:

Nguyên tắc số 1 – Sự Trung tín

“Tuân thủ và hành động phù hợp với các giá trị và niềm tin cốt lõi…. được coi là một nhà lãnh đạo trung thực và đáng tin cậy” (Clark, 2010). Người lãnh đạo là người luôn tuân thủ và hành động phù hợp với các giá trị cốt lõi và niềm tin trước tiên; giữ lời hứa và sự cam kết của mình với nhân viên và các bên liên quan; thiết lập uy tín với những người khác bằng cách ‘đi bộ nói chuyện’ để truyền đạt về tầm nhìn và truyền cảm hứng cho họ, đồng thời cho nhân viên biết họ sẽ ở vị trí nào, thực hiện việc truyền đạt lãnh đạo hiệu quả với các phân bộ và bộ phận liên quan.

Nguyên tắc số 2 – Mục đích

“Hiểu và trình bày rõ ràng tầm nhìn đầy cảm hứng về các mục đích và sứ mệnh của công ty; … cam kết với các giá trị cốt lõi và văn hóa công ty” (Clark, 2010). Tầm nhìn, sứ mệnh và những mục đích của tổ chức là sự thống nhất không thể tách rời; sứ mệnh cho thấy rằng tổ chức sẽ như thế nào trong giai đoạn ít nhất là 5 năm, dựa trên tầm nhìn mà tổ chức xác định các dịch vụ và các sản phẩm của mình để đạt được tầm nhìn. Tổ chức đặt ra những mục đích để hoàn thành sứ mệnh; tổ chức đặt ra những mục tiêu của công ty dựa trên những mục đích của tổ chức, các bộ phận đặt ra những mục tiêu của mình dựa trên những mục tiêu của công ty, các nhóm đặt ra những tiêu đích dựa trên những mục tiêu của bộ phận. Người lãnh đạo nên hiểu và trình bày rõ ràng tầm nhìn, sứ mệnh và những mục đích lấy cảm hứng từ công ty; liên kết những tiêu đích của nhóm với những mục tiêu của bộ phận và những mục đích của công ty. Người lãnh đạo vạch ra kế hoạch văn hóa doanh nghiệp và đặt ra các chuẩn mực về văn hóa doanh nghiệp. Một nhà lãnh đạo toàn cầu dẫn dắt những người theo là người đa văn hóa nên họ phải truyền đạt tốt tầm nhìn tới tất cả các thành viên trong công ty, nhà lãnh đạo toàn cầu là người được kính trọng trong toàn tổ chức.

Nguyên tắc số 3 – Sự hy sinh

“Một nhà lãnh đạo sẵn lòng hy sinh trong ba khu vực chính.

1. Cá nhân- Trở thành người lãnh đạo có nghĩa là bạn hy sinh cá nhân để đạt được những mục đích của bạn.

……

3. Những người bạn phục vụ- Mọi người đều muốn có một phần sự chú ý và thời gian của bạn. Ngay cả những người bạn phục vụ cũng cần phải hy sinh và cho phép bạn phát triển với tư cách là một nhà lãnh đạo” (Clark, 2010). Đề nghị rằng Người lãnh đạo hy sinh cá nhân để đạt được mục đích của tổ chức chứ không phải vì những mục đích cá nhân. Một nhà lãnh đạo phải đặt mục đích của tổ chức lên trên hết. Người lãnh đạo quan tâm đến những thuộc cấp trực tiếp của mình và phân bổ thời gian hợp lý cho họ. Những nhà lãnh đạo thường đi công tác vòng quanh thế giới nên gia đình họ phải hy sinh một cách gián tiếp cho tổ chức.

Nguyên tắc số 4 – Sự Kỷ luật

“Kỷ luật là một khía cạnh của sự tự chủ. ….. Người lãnh đạo có kỷ luật về thời gian và các ưu tiên sẽ hoàn thành được các mục đích và các mục tiêu” (Clark, 2010). Người lãnh đạo có kỹ năng quản trị thời gian tốt để có thể phân bổ thời gian hợp lý cho những việc cần làm theo thứ tự ưu tiên. Họ làm việc với nhiều đội khác nhau và trên các khu vực địa lý có múi giờ khác nhau, điều này thách thức kỹ năng quản trị thời gian của họ. Một trong những thách thức đối với họ đó là khả năng dẫn dắt và thúc đẩy sự thay đổi, điều này đòi hỏi họ có kỹ năng tự kỷ luật tuyệt vời.

Nguyên tắc số 5 – Lòng trắc ẩn

Năm nguyên tắc lãnh đạo toàn cầu hướng dẫn các phương pháp, tính cách và phong cách lãnh đạo phù hợp với năng lực lãnh đạo nhằm thúc đẩy sự thay đổi và dẫn dắt họ đạt được tầm nhìn chia sẻ, hoàn thành sứ mệnh và những mục đích của công ty trong môi trường kinh doanh toàn cầu rất đa dạng, phức tạp và cạnh tranh hiện nay. Nó củng cố những mối quan hệ tốt đẹp giữa người lãnh đạo và những người theo.

Phần Kết Luận

Xét trên mọi khía cạnh, bài viết tìm hiểu và phân tích bản chất của lãnh đạo toàn cầu hiệu quả, đây là cơ sở đến cách tiếp cận thực hành mối quan hệ người lãnh đạo – người theo. Bài viết cũng đề cập đến các nguyên tắc lãnh đạo toàn cầu mà các nhà lãnh đạo toàn cầu cần tuân thủ để đạt được thành công trong mối quan hệ lãnh đạo – người theo. Thứ nhất, bản chất của lãnh đạo toàn cầu hiệu quả xác định những điểm chính để trở thành một nhà lãnh đạo toàn cầu hiệu quả; thứ hai, phân tích năm giai đoạn của cách tiếp cận thực hành đối với Lý thuyết LMX dựa trên mối quan hệ người lãnh đạo-người theo; cuối cùng, đề cập đến năm nguyên tắc lãnh đạo toàn cầu nhằm thúc đẩy và củng cố mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người theo. Cần khám phá thêm bản chất của lãnh đạo toàn cầu hiệu quả và áp dụng cách tiếp cận thực hành hiệu quả vào mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người theo trong từng tình huống của mọi công ty toàn cầu, nghiên cứu thêm về người theo để tạo điều kiện thuận lợi cho mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người theo.

References

Jay Clark (2015). The Five Principles of Global Leadership: How to Manage the Complexities of Global Leadership. WestBow Press. Bloomington, Indiana, the United States.

Klemp, G. (2006). The Nature of Effective Global Leadership. Retrieved from http://www.cambriaconsulting.com/wp-content/uploads/2015/09/White-Paper-The-Nature-of-Effective-Global-Leadership-UPDATED.pdf

Lunenburg, F. C. (2010). Leader-Member Exchange Theory: Another Perspective on the Leadership Process. International Journal of Management, Business, and Administration. 13 (1). 1-4.